ในการศึกษาความสามารถในการแข่งขันระดับจุลภาค ทิศทางดั้งเดิมคือการประเมินและวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ตลอดจนผลิตภัณฑ์และบริการ
การเลือกวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นการตัดสินใจที่สำคัญ ซึ่งในอีกด้านหนึ่ง จะต้องตอบสนองความสมบูรณ์ในการใช้งานและความน่าเชื่อถือของการประเมิน และในทางกลับกัน ลดเวลาและเงินที่ใช้ไปกับการประเมิน การกำหนด. ดังนั้น การเลือกวิธีการประเมิน ซึ่งประกอบด้วยการเปิดเผยสาระสำคัญ เหตุผล ความเหมาะสม และความเป็นไปได้ที่จะได้รับการประเมินโดยมีข้อผิดพลาดน้อยที่สุด จึงเป็นหนึ่งในขั้นตอนหลักของขั้นตอนการประเมิน นอกจากนี้ วิธีการประเมินยังกำหนดความเป็นไปได้ที่จะได้รับการประเมินเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพตามวัตถุประสงค์ และสามารถเป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวและการจัดการความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรและศักยภาพในการแข่งขัน
ปัจจุบันยังไม่มีวิธีการที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ดังนั้น การศึกษาจำนวนหนึ่งโดยนักวิทยาศาสตร์ในประเทศและต่างประเทศจึงทุ่มเทให้กับพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธี ในเรื่องนี้ การวิเคราะห์วิธีการที่มีอยู่จึงเป็นสิ่งสำคัญ เพื่อค้นหาวิธีการที่ได้รับความช่วยเหลือ ซึ่งในอนาคตจะสามารถกำหนดระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุที่มีข้อผิดพลาดน้อยที่สุดในผลการประเมิน
ทั้งหมดที่มีอยู่ในแนวปฏิบัติทางเศรษฐศาสตร์และการจัดการสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุต่าง ๆ สามารถจำแนกได้ตามเกณฑ์หลักสองประการ: ตามระดับความเที่ยงธรรม (อัตนัย) ของผลการประเมินเช่นเดียวกับแนวทางการประเมิน - เชิงคุณภาพหรือเชิงปริมาณ เป็นผลให้ประเภทของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันสามารถแสดงเป็นฟิลด์สองมิติ (รูปที่ 4-4)
รูปที่ 4 - ประเภทของวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
วิธีการทั้งหมดสามารถรวมกันเป็นสี่กลุ่มในแต่ละจตุภาคที่เป็นผลลัพธ์ วิธีการเชิงคุณภาพสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ แบบจำลองวัตถุประสงค์สำหรับการประเมินกำลังการแข่งขันและห่วงโซ่คุณค่า (ห่วงโซ่คุณค่าของแบบจำลองห้าปัจจัย "รูปสี่เหลี่ยมขนมเปียกปูน" โดย M. Porter) โมเดลการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ (การวิเคราะห์ STEP การวิเคราะห์ SWOT) เช่นเดียวกับวิธีเมทริกซ์เชิงอัตวิสัย (เมทริกซ์ BCG GE / แมคคินซีย์ เอดีแอล ). ความเป็นอัตวิสัยของวิธีเมทริกซ์เป็นผลมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าถึงแม้จะให้ผลการประเมินด้วยภาพ แต่ก็สะท้อนระดับความสามารถในการแข่งขันของวัตถุ (องค์กร) เฉพาะในอุตสาหกรรมที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนเท่านั้น นอกจากนี้ แบบจำลองเมทริกซ์มักจะทำให้ง่ายขึ้นอย่างมาก ดังนั้น ในเมทริกซ์ Boston Consulting Group (BCG) ความน่าดึงดูดใจของตลาดจึงพิจารณาจากอัตราการเติบโต และสถานะการแข่งขันของบริษัทจะพิจารณาจากส่วนแบ่งการตลาด ดังนั้น การประเมินที่แม่นยำยิ่งขึ้นจะเกิดขึ้นได้หากเราคำนึงถึงพารามิเตอร์จำนวนมากขึ้นซึ่งส่งผลต่อความน่าดึงดูดใจและสถานะการแข่งขัน
ในเวลาเดียวกัน วิธีการประเมินเชิงคุณภาพทั้งหมด - แบบจำลองของการวิเคราะห์เชิงโครงสร้างของการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์และวิธีเมทริกซ์ - ค่อนข้างเป็นสากล สามารถใช้เพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุในภาคต่างๆ ของเศรษฐกิจของประเทศ นี่คือเหตุผลสำหรับความนิยมและความกว้างของการประยุกต์ใช้ในทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการ
วิธีการเชิงปริมาณสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ วิธีการเชิงอัตวิสัยของการประเมินผู้เชี่ยวชาญตามสัญชาตญาณ วิสัยทัศน์ และความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญ (การประเมินความแข็งแกร่งทางการแข่งขันของบริษัทตามวิธีการของ AA Thompson Jr. และ A.J. Strickland III เป็นต้น); เช่นเดียวกับการคำนวณตามวัตถุประสงค์และวิธีการคำนวณกราฟิก (ดิฟเฟอเรนเชียลคอมเพล็กซ์ ฯลฯ )
ความเที่ยงธรรมของหลังนั้นอธิบายโดยข้อเท็จจริงที่ว่าในการคำนวณระดับการแข่งขันของวัตถุนั้นใช้รายการเกณฑ์การประเมินที่หลากหลายซึ่งตามข้อมูลจริงจะมีการคำนวณตัวบ่งชี้ที่สำคัญของแต่ละกลุ่มของความสามารถในการแข่งขัน . นอกจากนี้ วิธีการเหล่านี้มักได้รับการสนับสนุนโดยภาพประกอบแบบกราฟิกเพื่อความชัดเจนของผลลัพธ์ที่ได้รับ รวมทั้งอำนวยความสะดวกในการวิเคราะห์ในภายหลัง
แน่นอนว่าวิธีการตามวัตถุประสงค์นั้นยากกว่าและต้องการข้อมูลบางอย่างมากกว่า อย่างไรก็ตาม วิธีนี้ถือว่าเหมาะสมกว่าสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของวัตถุเนื่องจากความถูกต้องของผลลัพธ์ที่ได้รับ
อย่างไรก็ตาม การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญมักใช้ในกิจกรรมการจัดการ ข้อได้เปรียบหลักของวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญคือความเป็นสากล: ด้วยความช่วยเหลือของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญ เป็นไปได้ที่จะได้รับการประเมินสถานะขององค์กรอย่างรวดเร็วและง่ายดาย นอกจากนี้ การประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ในกรณีที่ไม่สามารถวัดค่าพารามิเตอร์ที่จำเป็นบางอย่างได้
จากมุมมองของเรา การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรต้องดำเนินการในสองขั้นตอน: ขั้นแรก จำเป็นต้องระบุและประเมินคุณลักษณะของอิทธิพลของปัจจัยในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของเรื่อง เพื่อกำหนด ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญโดยใช้วิธีการเชิงคุณภาพ การประเมินเชิงคุณภาพจะปูทางไปสู่การประเมินเชิงปริมาณและเข้มงวดยิ่งขึ้น ในรูป 1. ทิศทางทั่วไปในการศึกษาความสามารถในการแข่งขันแสดงด้วยลูกศรขนาดใหญ่
ควรสังเกตว่าความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญมักจะทำหน้าที่เป็นส่วนเสริมของวิธีการที่เป็นที่รู้จักสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันตามกฎเพื่อกำหนดความสำคัญ (น้ำหนัก) ของพารามิเตอร์ที่เลือกสำหรับการประเมิน และในวิธีการประเมินเชิงคุณภาพเพื่อลดความซับซ้อนในการตีความและวิเคราะห์ผลลัพธ์
มีวิธีการคำนวณและการคำนวณแบบกราฟิกจำนวนมากสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขัน แต่ละวิธีมีลักษณะเฉพาะของตนเอง: ผู้เขียนให้เหตุผลในการใช้วิธีการต่างๆ ในการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน ความจำเป็นในการพิจารณาปัจจัยบางประการสำหรับการประเมิน เป็นต้น คุณลักษณะเหล่านี้เกิดจากลักษณะเฉพาะขององค์กรและอุตสาหกรรมตามตัวอย่างที่มีการทดสอบวิธีการที่เสนอ
รายการวิธีการประเมินอย่างเป็นระบบแสดงไว้ในตาราง หนึ่ง.
ตารางที่ 1 - วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของหน่วยงานธุรกิจ
|
ชื่อเมธอด |
ขอบเขตและคุณสมบัติของการสมัคร |
|
วิธีการทางวิทยาศาสตร์ทั่วไป |
|
|
วิธีดิฟเฟอเรนเชียล |
วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยพิจารณาจากการเปรียบเทียบพารามิเตอร์แต่ละรายการของหัวข้อที่วิเคราะห์แล้วและแบบแอนะล็อก/อ้างอิง การใช้วิธีนี้ช่วยให้คุณกำหนดได้ว่าระดับพารามิเตอร์ของวัตถุที่ศึกษาถึงพารามิเตอร์ของฐาน / ข้อมูลอ้างอิงหรือไม่ พารามิเตอร์ใดที่ไม่สามารถทำได้ พารามิเตอร์ใดที่แตกต่างจากอะนาล็อกอย่างมาก |
|
วิธีการที่ซับซ้อน |
วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยใช้ตัวบ่งชี้แบบรวมของอินทิกรัลแบบกลุ่ม การประเมินดำเนินการโดยการเปรียบเทียบตัวชี้วัดของหัวข้อที่วิเคราะห์กับตัวชี้วัดที่คล้ายคลึงกันของมาตรฐาน ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายของการคำนวณและความเป็นไปได้ของการตีความผลลัพธ์ที่ชัดเจน ในขณะที่ข้อเสียเปรียบหลักอยู่ที่การกำหนดลักษณะกิจกรรมขององค์กรที่ไม่สมบูรณ์ |
|
วิธีการเฉพาะ |
|
|
วิธีการวิเคราะห์ |
วิธีการกลุ่มนี้สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร รวมถึงวิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันผ่านตัวบ่งชี้ที่ครบถ้วน การประเมินความสามารถในการแข่งขันตามการคำนวณส่วนแบ่งการตลาด การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิผล เป็นต้น ข้อดีของวิธีการกลุ่มนี้คือความเรียบง่ายของการคำนวณด้วยข้อมูลที่มีอยู่ ตลอดจนการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ขององค์กรที่วิเคราะห์และตัวอย่างอะนาล็อกที่ค่อนข้างง่าย ข้อเสียของวิธีการกลุ่มนี้คือผลกระทบเชิงอัตวิสัยต่อการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ เช่นเดียวกับปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการมีอยู่อย่างจำกัดของข้อมูลที่จำเป็นในกิจกรรมของอาสาสมัครที่กำลังประเมิน |
|
วิธีการวิเคราะห์และการทำนาย |
พวกเขาแตกต่างกันไม่เพียงแต่ในความเป็นไปได้ของการพิจารณาอิทธิพลของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่างๆ ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรผู้ประกอบการ แต่ยังรวมถึงความเป็นไปได้ของการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมของสภาวะตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ของเทคโนโลยี วิธีการกลุ่มนี้รวมถึงวิธีการระดมความคิด วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามระดับการขาย เป็นต้น |
|
วิธีการกราฟิก |
พวกเขาทำให้สามารถแสดงตำแหน่งการแข่งขันของเอนทิตีด้วยสายตาเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง (รูปหลายเหลี่ยมที่แข่งขันได้ วิธีแผนภูมิวงกลม วิธีฮิสโตแกรม ฯลฯ) อย่างไรก็ตาม การขาดลักษณะเชิงปริมาณที่แม่นยำขององค์กรตามเกณฑ์ที่กำหนดจำกัดความเป็นไปได้ของ โดยใช้วิธีการเหล่านี้ |
การสนับสนุนมุมมองของนักวิทยาศาสตร์ชั้นนำของรัสเซียในด้านการประกอบการและองค์กรธุรกิจ เราเชื่อว่าการใช้วิธีเดียวเท่านั้นไม่ได้ให้การประเมินที่เพียงพอเกี่ยวกับสถานะของหน่วยงานธุรกิจและศักยภาพ ดังนั้นเพื่อความถูกต้องและแม่นยำยิ่งขึ้น การประเมินวัตถุประสงค์จำเป็นต้องรวมวิธีการที่มีอยู่ การใช้วิธีการวิเคราะห์และกราฟิกร่วมกันโดยคำนึงถึงข้อดีและข้อเสียของวิธีการต่างๆ ช่วยให้เราประเมินตำแหน่งที่แท้จริงขององค์กรในพื้นที่การแข่งขันและจัดอันดับเมื่อเทียบกับคู่แข่ง ในกรณีนี้ จะสามารถนำเสนอความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในรูปแบบค่าพหุปัจจัย กำหนดสถานะตามเกณฑ์ที่แตกต่างกัน และประเมินพารามิเตอร์ที่เลือกในรูปแบบสถิตและไดนามิก
อย่างไรก็ตาม การใช้วิธีการทั้งหมดพร้อมกันนั้นไม่สามารถทำได้ เนื่องจากจะทำให้การวิเคราะห์ซับซ้อนขึ้นเนื่องจากความซับซ้อนของปริมาณและความลำบากในการคำนวณ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องกำหนดพารามิเตอร์ลำดับความสำคัญสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรผู้ประกอบการ
แนวทางที่หลากหลายในการประเมินเชิงปริมาณของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้เสนอให้จำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
ประเภทของวิธีการ (การคำนวณแบบกราฟิก - การคำนวณแบบกราฟิก);
คุณสมบัติของการคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน
ความสามารถในการทำนายการแข่งขัน
พิจารณาปัจจัยของความสามารถในการแข่งขัน
การใช้น้ำหนักของตัวชี้วัด
แหล่งที่มาของข้อมูลสำหรับการคำนวณ (การรายงานภายในขององค์กร ข้อมูลสถิติ ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ ฯลฯ );
ความซับซ้อนของการคำนวณ
เกณฑ์การแข่งขัน.
การใช้คุณลักษณะการจัดหมวดหมู่เหล่านี้ทำให้สามารถรวบรวมตารางการจำแนกประเภทของวิธีการประเมินได้ตามเป้าหมายต่างๆ ของวิชาที่ประเมิน ความพร้อมใช้งานของข้อมูล ฯลฯ คุณสามารถเลือกวิธีใดวิธีหนึ่งเป็นพื้นฐาน ตามเกณฑ์การจัดประเภทที่กำหนด วิเคราะห์ 12 วิธีในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน
ในวรรณคดี มักมีวิธีการกำหนดความสามารถในการแข่งขันที่สมบูรณ์ขององค์กร ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันนั้นพิจารณาจากตัวชี้วัดส่วนตัวของความสามารถในการแข่งขัน (เดี่ยวและกลุ่ม) และมักจะคำนวณโดยใช้แบบจำลองการเติมตามสูตรทั่วไป:
โดยที่ K เป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ข ผม - ตัวบ่งชี้น้ำหนักของปัจจัยที่ i ของการแข่งขัน;
P i - ตัวบ่งชี้ส่วนตัวของความสามารถในการแข่งขันของปัจจัยที่ i ของประเภทของกิจกรรม ในทางกลับกัน ตัวชี้วัดส่วนตัวมักจะถูกกำหนดโดยการคำนวณเช่นกัน
แบบจำลองการคูณที่ใช้กันทั่วไปน้อยกว่าเล็กน้อยสำหรับการคำนวณความสามารถในการแข่งขันเชิงปริพันธ์ ซึ่งแทบจะไม่เกิดขึ้นเลยก็คือ ตัวแบบที่ไม่ใช่เชิงเส้น
อย่างไรก็ตาม วิธีการพิจารณาเกือบทั้งหมดใช้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรนี้เป็นหนึ่งในปัจจัยหลัก สิ่งนี้สามารถอธิบายได้ด้วยความจริงที่ว่าผลิตภัณฑ์เป็นกระจกสะท้อนผลงานของทั้งองค์กรของแผนกและบริการทั้งหมด
ดังนั้นผลิตภัณฑ์ของบริษัทจึงกำหนดความสำเร็จและเป็นผลจากความสามารถในการแข่งขัน
ในเวลาเดียวกัน วิธีการทั้งหมดที่พิจารณาในความเห็นของเรา มีข้อเสียเปรียบที่สำคัญประการหนึ่งคือ การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะระบุสถานะปัจจุบันเท่านั้น (ตามผลลัพธ์และตัวชี้วัดที่บรรลุผลจริง)
อย่างไรก็ตาม การประเมินความสามารถในการแข่งขันควรเป็นเครื่องมือในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในสภาวะตลาดปัจจุบัน หากเป็นไปได้ ควรให้การคาดการณ์สำหรับอนาคต สำหรับหน่วยงานทางเศรษฐกิจใด ๆ ความสามารถในการทำนายสถานการณ์หมายถึงการได้รับผลลัพธ์ที่ดีขึ้นหรือหลีกเลี่ยงการสูญเสีย
ในการทำเช่นนี้ จำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยต่างๆ เช่น ชื่อเสียงของบริษัท กิจกรรมที่เป็นนวัตกรรม เป็นต้น ซึ่งแสดงถึงประเภทของการลงทุนเพื่อความสามารถในการแข่งขันของบริษัทในอนาคต
การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมภายนอกขององค์กรกระตุ้นการเกิดขึ้นของวิธีการใหม่ของระบบและแนวทางในการจัดการความสามารถในการแข่งขัน จากมุมมองของเรา I.V. Gladysheva และ V.A. มอชนอฟ
การประเมินมูลค่าเป็นหัวใจสำคัญในการบรรลุความสามารถในการแข่งขัน
รูปที่ 5 - โครงการบรรลุความสามารถในการแข่งขันของวิชา
ดังนั้นในรูป รูปที่ 5 แสดงกลไกในการเปลี่ยนปัจจัยความสามารถในการแข่งขันไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขัน ซึ่งท้ายที่สุดแล้วจะส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันของความสัมพันธ์ทางการแข่งขัน ปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันแบ่งออกเป็นภายในและภายนอก - ขึ้นอยู่กับแหล่งที่มาของการเกิด ในการระบุปัจจัยเหล่านี้ แบบจำลองของการวิเคราะห์โครงสร้างโดย M. Porter มีบทบาทอย่างมาก - ห่วงโซ่คุณค่า 5 ปัจจัย แบบจำลองการแข่งขันรูปสี่เหลี่ยมขนมเปียกปูน นอกจากนี้ ในบรรดาปัจจัยเหล่านี้ ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ (KSF) จะแยกความแตกต่างบนพื้นฐานของการประเมินเชิงปริมาณเพิ่มเติม เช่นเดียวกับปัจจัยสหสัมพันธ์และการวิเคราะห์ทางสถิติประเภทอื่นๆ ในทางกลับกัน KFU เป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน และความได้เปรียบในการแข่งขันมีส่วนทำให้บรรลุความสามารถในการแข่งขัน การประเมินและการวิเคราะห์ควรดำเนินการอย่างสม่ำเสมอโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมการแข่งขันตลอดจนสถานะภายในขององค์กรในเวลาที่เหมาะสมของงานเชิงกลยุทธ์ในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของหน่วยงานธุรกิจและสามารถใช้เป็นพื้นฐานสำหรับ แนวทางแบบบูรณาการเพื่อพัฒนาและสร้างแบบจำลองสำหรับการจัดการความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรต่อไป เครื่องมือสำหรับการพัฒนาและสร้างแบบจำลองสามารถใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ ซึ่งทำให้สามารถระบุคุณลักษณะของการทำงานของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ และบนพื้นฐานของสิ่งนี้ ทำนายพฤติกรรมในอนาคตเมื่อพารามิเตอร์ใด ๆ เปลี่ยนแปลง ในแบบจำลอง ความสัมพันธ์ทั้งหมดของตัวแปรสามารถวัดได้ ซึ่งช่วยให้คุณได้รับการคาดการณ์ที่ดีและเชื่อถือได้มากขึ้น โครงการนี้เป็นพื้นฐานของการแก้ปัญหา
ความสนใจขององค์กรในผลลัพธ์ของกิจกรรมของพวกเขาตอกย้ำความจำเป็นในการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ซึ่งต้องปรับปรุงงานบริการและแผนกทั้งหมดของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ ความสามารถในการแข่งขันเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการรับรองความปลอดภัยของโรงงาน กล่าวคือ การอยู่รอดของมันใน "สภาวะที่เลวร้ายของความเป็นจริง" และการพัฒนาที่มีประสิทธิภาพในภายหลัง
ในบริบทของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดโลกและระดับท้องถิ่น ปัญหาในการสร้างและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขันถือเป็นงานเร่งด่วนที่สุดงานหนึ่ง จนถึงปัจจุบันในด้านการศึกษาธรรมชาติของความได้เปรียบในการแข่งขัน มีการนำเสนอผลงานเชิงทฤษฎีจำนวนมาก (โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดย D. Ricardo, I. Kravis, J. Vanek, M. Porter, M. Posner, K. Arrow, T. Levitt, W. Broll, S. Heimer, S. Kindleberger, V. Premier, H. Johnson, D. Thiess, R. Kaws, R. Coase, P. Buckley, M. Casson, D. Dunning, M. Perlitz, G. L. Azoev, A.P. Chelenkov, V.G. Yudanova, P.I. Golubkov, ฯลฯ ) เมื่อวิเคราะห์ทฤษฎี ไม่ทางใดก็ทางหนึ่งที่ส่งผลต่อปัญหาของการก่อตัวของข้อได้เปรียบในการแข่งขัน จะเห็นได้ชัดว่าด้วยแนวทางที่หลากหลาย คำถามเกี่ยวกับการระบุหน้าที่ยังคงเปิดอยู่
เนื่องจากการประยุกต์ใช้หมวดหมู่นี้ในหลายแง่มุมในสาขาความรู้ต่างๆ จึงมีคำจำกัดความหลายประการในวรรณคดีทางวิทยาศาสตร์ ซึ่งบางครั้งก็ขัดแย้งกันเอง
ดังนั้นในตำราการตลาดที่แก้ไขโดย Romanov A.N. มีการเสนอคำจำกัดความของความสามารถในการแข่งขันดังต่อไปนี้: "ความสามารถในการแข่งขันเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความซับซ้อนของลักษณะผู้บริโภคและราคา (ราคา) ขององค์กรที่กำหนดความสำเร็จในตลาดนั่นคือข้อได้เปรียบขององค์กรนี้โดยเฉพาะเหนือผู้อื่น"
คำจำกัดความที่กำหนดโดย Gorbashko E.A. กล่าวคือ: "ความสามารถในการแข่งขันหมายถึงความสามารถขององค์กร (ที่มีศักยภาพและ / หรือจริง) ในการทนต่อการแข่งขัน" สะท้อนถึงสาระสำคัญของหมวดหมู่นี้อย่างแม่นยำมากขึ้น แต่ไม่ได้อธิบายว่าความสามารถนี้จะเกิดขึ้นได้อย่างไร
โดยทั่วไป ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นลักษณะสัมพัทธ์ที่แสดงความแตกต่างในการพัฒนาบริษัทหนึ่งๆ จากการพัฒนาบริษัทที่แข่งขันได้ในแง่ของระดับที่ผลิตภัณฑ์ของตนตอบสนองความต้องการของผู้คนและประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรแสดงถึงความเป็นไปได้และพลวัตของการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะการแข่งขันในตลาด
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ เช่น:
- - ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าของบริษัทในตลาดต่างประเทศและในประเทศ
- - ประเภทของสินค้าที่ผลิต
- - ความสามารถทางการตลาด (จำนวนยอดขายต่อปี)
- - ความสะดวกในการเข้าถึงตลาด
- - ความสม่ำเสมอของตลาด
- - สถานะการแข่งขันขององค์กรที่ดำเนินงานอยู่ในตลาดนี้แล้ว
- - ความสามารถในการแข่งขันในอุตสาหกรรม
- - ความเป็นไปได้ของนวัตกรรมทางเทคนิคในอุตสาหกรรม
- - ความสามารถในการแข่งขันของภูมิภาคและประเทศ
แนวทางปฏิบัติระดับโลกเกี่ยวกับความสัมพันธ์ทางการตลาดแสดงให้เห็น การแก้ปัญหาที่เชื่อมโยงถึงกันและการใช้หลักการเหล่านี้รับประกันความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่เพิ่มขึ้น
เพื่อให้เข้าใจแก่นแท้ของปัญหามากขึ้น เราจึงคัดแยกผลลัพธ์ที่สำคัญหลายประการของข้อเสนอนี้
- 1. ความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยสามองค์ประกอบหลัก ข้อแรกเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์อย่างเคร่งครัดและส่วนใหญ่มาจากคุณภาพ ประการที่สองเกี่ยวข้องกับเศรษฐศาสตร์ในการสร้างการขายและการบริการสินค้าและโอกาสทางเศรษฐกิจและข้อ จำกัด ของผู้บริโภค สุดท้าย ประการที่สามสะท้อนถึงทุกสิ่งที่อาจเป็นที่พอใจหรือไม่เป็นที่พอใจสำหรับผู้บริโภคในฐานะผู้ซื้อ ในฐานะบุคคล ในฐานะสมาชิกของกลุ่มสังคมใดกลุ่มหนึ่งโดยเฉพาะ ฯลฯ
- 2. ผู้ซื้อเป็นผู้ประเมินราคาสินค้าหลัก และสิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่สำคัญมากในสภาวะตลาด: องค์ประกอบทั้งหมดของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะต้องชัดเจนสำหรับผู้มีโอกาสเป็นผู้ซื้อว่าจะไม่มีข้อสงสัยหรือการตีความอื่นใดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์เหล่านี้เลย เมื่อเราสร้าง "ความซับซ้อนในการแข่งขัน" ในการโฆษณา การพิจารณาลักษณะเฉพาะของการศึกษาทางจิตวิทยาและระดับสติปัญญาของผู้บริโภคเป็นสิ่งสำคัญมาก ตลอดจนปัจจัยอื่นๆ ที่มีลักษณะส่วนบุคคล ข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ: คู่มือการโฆษณาต่างประเทศเกือบทั้งหมดเน้นเนื้อหาที่เกี่ยวข้องกับการโฆษณาในกลุ่มผู้ชมที่ไม่รู้หนังสือหรือไม่มีสติปัญญา
- 3. อย่างที่คุณทราบ แต่ละตลาดมีลักษณะเป็นผู้ซื้อ "ของตน" ดังนั้นแนวคิดบางอย่างที่ไม่เกี่ยวข้องกับตลาดเฉพาะการแข่งขันจึงผิดกฎหมายในขั้นต้น
เศรษฐกิจการตลาดและหลังจากนั้นนักวิทยาศาสตร์ก็เข้าใจกันมานานแล้วว่าการพยายามแสดงแผนผังความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์นั้นเหมือนกับการพยายามแสดงความซับซ้อนและรายละเอียดปลีกย่อยทั้งหมดของกระบวนการตลาดด้วยแผนภาพ สำหรับพวกเขา ความสามารถในการแข่งขันได้กลายเป็นเพียงคำศัพท์ที่สะดวกซึ่งเน้นความสนใจและความคิด ซึ่งเบื้องหลังวิธีการจัดการเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีโดยรวมที่หลากหลายและโดยเฉพาะอย่างยิ่งการตลาดโดยเฉพาะ ความสามารถในการแข่งขันไม่ใช่ตัวบ่งชี้ระดับที่สามารถคำนวณได้สำหรับตัวคุณเองและสำหรับคู่แข่งแล้วชนะ ประการแรก เป็นปรัชญาการทำงานในสภาวะตลาด โดยเน้นที่:
- - เข้าใจความต้องการของผู้บริโภคและแนวโน้มการพัฒนา
- - ความรู้เกี่ยวกับพฤติกรรมและความสามารถของคู่แข่ง
- - ความรู้เกี่ยวกับสถานะและแนวโน้มของการพัฒนาตลาด
- - ความรู้เกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมและแนวโน้มของสิ่งแวดล้อม
- - ความสามารถในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ดังกล่าวและนำเสนอต่อผู้บริโภคในลักษณะที่ผู้บริโภคชอบมากกว่าผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง
ในการอภิปรายเชิงทฤษฎีเกี่ยวกับปัญหาความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ขององค์กรในระยะยาว มุมมองสองประการมีชัยเหนือ - เศรษฐกิจอุตสาหกรรม (หรือตลาด) และทรัพยากร
ภายในกรอบแนวคิดของตลาด สภาพแวดล้อมภายนอกมีความสำคัญเป็นพิเศษ กล่าวคือ ความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรม ทิศทางนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าเพื่อให้ประสบความสำเร็จ องค์กรต้องให้ความสนใจอย่างมากกับการศึกษาอุตสาหกรรมและการเลือกตลาด ในการศึกษาที่พิจารณาแนวทางการใช้ทรัพยากรเป็นปัจจัยความสำเร็จหลัก มีการระบุบทบาทพิเศษของพารามิเตอร์ภายในบริษัท ซึ่งมีอิทธิพลต่อความสำเร็จมากกว่าลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรม เป็นผลให้ตำแหน่งที่มีลำดับความสำคัญถูกนำมาใช้โดยทรัพยากรภายในและความสามารถขององค์กรซึ่งต้องได้รับการพัฒนาเพื่อสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง หากภายใต้แนวทางเศรษฐกิจอุตสาหกรรม แง่มุมของความแตกต่างในการจัดหาทรัพยากรและการเคลื่อนย้ายของพวกเขาถูกแยกออกจากการวิเคราะห์เกือบทั้งหมด ดังนั้นในแนวทางทรัพยากร ความได้เปรียบในการแข่งขันที่ยั่งยืนจะพิจารณาจากความสามารถและทรัพยากรที่เฉพาะเจาะจง เช่น รวมถึงการมีปัจจัยเฉพาะในการกำจัดขององค์กร งานหลักของการจัดการองค์กรเชิงกลยุทธ์พร้อมกับการสร้างศักยภาพสู่ความสำเร็จคือการเปลี่ยนให้เป็นปัจจัยความสำเร็จเชิงกลยุทธ์ อย่างไรก็ตาม แนวทางการใช้ทรัพยากรไม่ได้ให้คำตอบที่ละเอียดถี่ถ้วนสำหรับคำถามเกี่ยวกับการก่อตัวของทรัพยากรและความสามารถที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์
วรรณกรรมได้เสนอแนะถึงประสิทธิผลของการผสมผสานแนวทางต่าง ๆ ที่ส่งเสริมซึ่งกันและกัน การพิจารณาไม่เพียงแต่ผลิตภัณฑ์ แต่ยังรวมถึงทรัพยากรที่สร้างมันขึ้นมาด้วย ทำให้ผู้จัดการสามารถพัฒนากลยุทธ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้นเพื่อนำไปปฏิบัติ แนวคิดซึ่งเปรียบเทียบทรัพยากรที่ให้ความได้เปรียบในการแข่งขัน (และด้วยเหตุนี้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิต) และเขตเศรษฐกิจ (ตลาด) ขององค์กรคือพอร์ตโฟลิโอการตลาดทรัพยากร ดังนั้น ความสำเร็จของบริษัทการค้าซึ่งเป็นเป้าหมายหลักของการศึกษาภายใต้กรอบการจัดการเชิงกลยุทธ์ สามารถดูได้จากมุมมองใหม่อันเป็นผลมาจากความน่าดึงดูดใจของอุตสาหกรรมและตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรในนั้น อย่างไรก็ตาม ไม่มีตัวอย่างของการดำเนินการตามแนวทางนี้ในระดับปฏิบัติ ซึ่งหมายถึงการทำให้กระบวนการนี้เป็นแบบแผนบางอย่างในเอกสารทางเศรษฐกิจ ในวิธีการและแบบจำลองต่างๆ ที่มีอยู่ซึ่งมุ่งเน้นไปที่เครื่องมือทางการตลาดแบบคลาสสิก ตลอดจนบนฐานทรัพยากร ผู้เขียนได้ระบุแนวทางที่เกี่ยวข้องกับมุมมองที่กว้างที่สุดของปัญหา การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมการแข่งขันโดย M. Porter โดยเน้นที่สภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์ SWOT ซึ่งประเมินทรัพยากรและความสามารถของบริษัทตามความเป็นจริง โดยสัมพันธ์กับความต้องการของสภาพแวดล้อมภายนอกที่บริษัทดำเนินการอยู่
แนวทางเหล่านี้ซึ่งสะท้อนถึงลักษณะเฉพาะของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เป็นไปได้อย่างเต็มที่ เป็นพื้นฐานสำหรับวิธีการในการระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น ครอบคลุมทั้งสองด้านของการเกิดขึ้นที่เป็นไปได้ของศักยภาพสำหรับความสำเร็จ มันขึ้นอยู่กับการสังเคราะห์แนวคิดหลักของเมทริกซ์การวิเคราะห์ SWOT รูปแบบการแข่งขันในอุตสาหกรรม และแนวคิดห่วงโซ่คุณค่าที่เสนอโดย M. Porter
การสังเคราะห์ดังกล่าวทำให้สามารถจัดให้มีวิธีการแบบรวมศูนย์เมื่อทำการวิเคราะห์ SWOT อันเนื่องมาจากการกำหนดมาตรฐานของพารามิเตอร์โดยประมาณ ตามการวิเคราะห์แหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น อันดับระบุความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการเปรียบเทียบข้อมูลในช่วงเวลาต่างๆ
วิธีการระบุความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นนั้นเกี่ยวข้องกับเจ็ดขั้นตอน
ขั้นตอนแรกของการวิเคราะห์คือการศึกษาสภาพแวดล้อมภายใน พื้นที่ของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรแบ่งออกเป็นสองสาขา: จุดแข็งและจุดอ่อน
เกณฑ์สำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขึ้นอยู่กับห่วงโซ่คุณค่าที่เสนอโดย M. Porter ซึ่งประกอบด้วยสองช่วงตึก:
- - กิจกรรมหลัก:
- - การจัดหาวัตถุดิบและวัสดุ
- - เอาท์พุท;
- - สร้างความมั่นใจในการขายสินค้า
- - การตลาด
- - บริการ;
- - กิจกรรมสนับสนุน:
- - การจัดหาวัสดุและเทคนิค
- - การพัฒนาเทคโนโลยี
- - การจัดการทรัพยากรมนุษย์;
- - โครงสร้างพื้นฐานของบริษัท
ขั้นตอนที่สองคือการประเมินสภาพแวดล้อมภายนอกซึ่งแบ่งออกเป็นสองสาขา ได้แก่ โอกาสและภัยคุกคาม
ในขั้นตอนนี้จะมีการแนะนำเกณฑ์ตามรายการที่มีคุณสมบัติของสิ่งแวดล้อมจะถูกรวบรวม:
- - การคุกคามของคู่แข่งรายใหม่
- - ความสามารถของผู้ซื้อในการต่อรอง
- - ความสามารถของซัพพลายเออร์ในการต่อรอง
- - การคุกคามของการปรากฏตัวของสินค้าและบริการทดแทน;
- - การแข่งขันระหว่างคู่แข่งที่มีอยู่
ขั้นตอนที่สามคือเมทริกซ์ใหม่พร้อมเกณฑ์ที่นำมาใช้
ขั้นตอนที่สี่คือคำจำกัดความของคุณลักษณะสำหรับการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กร แต่ละโซนของพื้นที่ (จุดแข็ง จุดอ่อน) เต็มไปด้วยคุณลักษณะที่อธิบายสถานะขององค์กรอย่างสม่ำเสมอตามเกณฑ์อย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่น ซึ่งระบุลักษณะทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับส่วนย่อยนี้ การวิเคราะห์จุดอ่อนของบริษัทดำเนินการในลักษณะเดียวกับการประเมินจุดแข็งของบริษัท
ขั้นตอนที่ห้าคือการค้นหาความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอก โอกาสและภัยคุกคามจะได้รับการวิเคราะห์โดยพิจารณาจากคุณลักษณะต่างๆ ซึ่งสามารถระบุได้ในโซนของภัยคุกคามหรือโอกาสทั้งนี้ขึ้นอยู่กับมูลค่า การแข่งขันที่รุนแรงที่สุดคือระหว่างบริษัทที่เป็นตัวแทนของอุตสาหกรรมเดียวกันและนำเสนอสินค้าหรือบริการประเภทเดียวกัน ความรุนแรงของการแข่งขันระหว่างผู้ขายแสดงให้เห็นว่าพวกเขาใช้วิธีการแข่งขันอย่างมีประสิทธิภาพ: ราคาต่ำ; ปรับปรุงคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ ระดับการบริการลูกค้าที่สูงขึ้น บริการรับประกันเป็นเวลานาน วิธีพิเศษในการโปรโมตผลิตภัณฑ์ในตลาด การเปิดตัวสินค้าใหม่ การโฆษณา. สภาพแวดล้อมการแข่งขันมีพลวัตอย่างมาก การเปลี่ยนแปลงในบริษัทคู่แข่งรายใดรายหนึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอื่นๆ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องติดตามและประเมินการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมภายนอกอย่างต่อเนื่อง
ขั้นตอนที่หกคือการจัดอันดับความน่าดึงดูดใจของความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นเนื่องจากโอกาสในการเปิดของอุตสาหกรรม รายการข้อดีที่เป็นไปได้ทั้งหมดจะได้รับการวิเคราะห์โดยคำนึงถึงระดับความน่าจะเป็นของการเกิดขึ้น ตลอดจนความแข็งแกร่งที่คาดหวังของผลกระทบที่มีต่อองค์กร
ขั้นตอนที่เจ็ดคือการระบุปัจจัยที่ร้ายแรงที่สุดที่คุกคามความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอก
วิธีการที่เสนอสำหรับการระบุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้นได้รับการเสนอโดย M. Porter และรับรองผลสัมฤทธิ์ทางการเรียนดังต่อไปนี้:
- - คำจำกัดความและการจำแนกประเภทของสภาพแวดล้อมที่เป็นไปได้สำหรับการค้นหาแหล่งที่มาของความได้เปรียบทางการแข่งขัน
- - การแนะนำชุดพารามิเตอร์มาตรฐานโดยการวิเคราะห์แหล่งที่มาของข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น
- - การยกเว้นปัจจัยทั่วไปและด้วยเหตุนี้จึงทำให้แน่ใจว่ามีการวิเคราะห์ที่เน้นถึงแหล่งที่มาของความได้เปรียบในการแข่งขันสำหรับองค์กรเฉพาะ
- - จัดอันดับความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ระบุเพื่อกำหนดข้อได้เปรียบที่แข็งแกร่งที่สุดและการนำไปใช้ในการสร้างข้อได้เปรียบที่แท้จริงที่มีอยู่แล้ว
- - การเปรียบเทียบความได้เปรียบในการแข่งขันที่อาจเกิดขึ้น แหล่งที่มาของสภาพแวดล้อมภายนอก และการประเมินในแง่ของการมี / ไม่มีทรัพยากรที่จำเป็นขององค์กร การใช้ซึ่งจะมีส่วนหรือขัดขวางการเปลี่ยนแปลงของข้อได้เปรียบที่อาจเป็นจริง
- - สร้างความมั่นใจในการเปรียบเทียบข้อมูลการวิเคราะห์ในช่วงเวลาต่างๆ เนื่องจากพารามิเตอร์ชุดเดียว
- - การใช้วิธีการในทางปฏิบัติในกรอบกิจกรรมการบริการการตลาดขององค์กรต่างๆ
การวิเคราะห์ลักษณะสำคัญของรัฐวิสาหกิจและแนวทางที่ทราบในการประเมินและปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน เป็นไปได้ที่จะกำหนดหลักการพื้นฐาน - แนวคิดในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันขององค์กร:
- 1. งานในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันขององค์กรนั้นรวมถึงการรับรองความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริงขององค์กร
- 2. จำเป็นต้องแยกแยะเกณฑ์ต่าง ๆ สำหรับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ขึ้นอยู่กับขอบฟ้าของการวางแผนและการจัดการที่องค์กร
- 3. ตัวบ่งชี้หลักของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในระดับปฏิบัติการเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์
- 4. ในระดับยุทธวิธี ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะเป็นไปตามเงื่อนไขทางการเงินและเศรษฐกิจโดยทั่วไป และมีลักษณะเป็นตัวบ่งชี้ที่ซับซ้อนของสภาพขององค์กร
- 5. ในระดับกลยุทธ์ของการแข่งขัน องค์กรมีลักษณะที่น่าดึงดูดใจในการลงทุน เกณฑ์คือการเติบโตของมูลค่าธุรกิจ
- 3. ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในรัสเซีย
ในการสร้างองค์กรที่มีการแข่งขัน ไม่เพียงแต่ต้องปรับปรุงการผลิตและการจัดการให้ทันสมัยเท่านั้น แต่ยังต้องทราบอย่างชัดเจนด้วยว่าเหตุใดจึงทำเช่นนี้ และควรบรรลุเป้าหมายใด สิ่งสำคัญในกรณีนี้ควรเป็นสิ่งหนึ่ง: ความสามารถในการกำหนด ใช้ข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพในการต่อสู้กับการแข่งขัน ความพยายามทั้งหมดจะต้องมุ่งไปที่การพัฒนาด้านที่แยกแยะคุณจากคู่แข่งที่มีศักยภาพหรือคู่แข่งที่แท้จริง
ก่อนอื่น คุณต้องทำการฝึกอบรมพนักงานอย่างมืออาชีพ ประสบการณ์ระดับนานาชาติขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจใน WTO แสดงให้เห็นว่าพวกเขาใช้จ่ายอย่างน้อย 20% ของค่าใช้จ่ายทั้งหมดของพวกเขาในการฝึกอบรมและการรับรองบุคลากร ในรัสเซีย ตัวเลขนี้ต่ำกว่าอย่างเห็นได้ชัด และปัจจุบันมีจำนวนไม่เกิน 0.8% สำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง และ 12% สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ ควรให้ความสนใจเป็นพิเศษกับการศึกษาสาขาวิชาต่างๆ ตามมาตรฐานสากล ข้อบังคับ ใบรับรอง การรับรองมาตรฐานสากล และข้อตกลงใบอนุญาต หากปราศจากการแก้ไขปัญหานี้ จะไม่สามารถแข่งขันใน WTO ได้สำเร็จ
ถัดไป จำเป็นต้องสร้างระบบที่เป็นหนึ่งเดียวเพื่อจัดการคุณภาพของทรัพยากร ผลิตภัณฑ์ หรือบริการในองค์กร นอกจากนี้ ควรเน้นหลักที่คุณภาพของการจัดการ เพื่อป้องกันข้อบกพร่องในผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิต และเพื่อดึงดูดทรัพยากรมนุษย์และการเงินที่เต็มเปี่ยม ระบบการจัดการคุณภาพดังกล่าวไม่เพียงแต่ครอบคลุมถึงการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกิจกรรมทางการเงินขององค์กรด้วย
สุดท้ายนี้ เราต้องสร้างระบบการรายงานทางการเงินที่โปร่งใสตาม IFRS และในอนาคต ขอแนะนำให้ใช้ระบบการรายงานทางการเงินระดับโลก เช่นเดียวกับบริษัทที่ประสบความสำเร็จใน WTO ในการทำเช่นนี้อีกครั้ง จำเป็นต้องเตรียมนักบัญชีรุ่นใหม่ที่สามารถทำในสิ่งที่ CFO กำลังทำอยู่ นั่นคือการจัดการสินทรัพย์และมูลค่าตลาดที่ยุติธรรมของพวกเขา ผู้ตรวจสอบบัญชียังต้องมีความรู้ใหม่เกี่ยวกับการรายงานทางการเงินทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของสินทรัพย์ด้านสิ่งแวดล้อมและสังคม
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยปัจจัยต่อไปนี้:
คุณภาพของสินค้าและบริการ
มีกลยุทธ์ทางการตลาดและการขายที่มีประสิทธิภาพ
ระดับคุณสมบัติของบุคลากรและผู้บริหาร
ระดับเทคโนโลยีการผลิต
สภาพแวดล้อมทางภาษีที่บริษัทดำเนินการ
ความพร้อมของแหล่งเงินทุน
เพื่อกำหนดมาตรการลำดับความสำคัญสำหรับการปฏิรูปอุตสาหกรรม จำเป็นต้องกำหนดสาเหตุของการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันของวิสาหกิจรัสเซีย พิจารณา WTO เป็นตัวอย่าง
ในรัสเซีย องค์กรบางแห่งสามารถปรับปรุงให้ทันสมัยได้ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา โดยหลักการแล้ว ปฏิบัติตามมาตรฐาน WTO ต่างประเทศที่ดีที่สุด แต่มีเพียงไม่กี่แห่ง (ไม่เกิน 5%) แต่โดยพื้นฐานแล้ว วิสาหกิจเหล่านี้กระจุกตัวอยู่ในหลายพื้นที่ของรัสเซีย (เมืองหลวง ภาคกลาง และไซบีเรียตะวันตก) และดำเนินการในเขตเศรษฐกิจหลายแห่งที่มีต้นทุนแรงงานสูง วิสาหกิจเหล่านี้ประสบความสำเร็จในการได้มาซึ่งสินทรัพย์จากต่างประเทศและแข่งขันกับบริษัทในท้องถิ่นทั้งในตลาดรัสเซียและต่างประเทศ ประสบการณ์ของพวกเขาแสดงให้เห็นว่า แน่นอน ข้อกำหนดหลักของ WTO ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรดังกล่าวคือคุณภาพการจัดการ ความโปร่งใสของการกำกับดูแลกิจการ และการรายงานทางการเงิน ซึ่งทำหน้าที่เป็นแนวทางสำหรับนักลงทุนและลูกค้า วิสาหกิจดังกล่าวมีการแข่งขันสูง ยิ่งไปกว่านั้น ไม่เพียงแต่ในระดับท้องถิ่นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันระดับโลกด้วย องค์การการค้าโลกเป็นสวรรค์สำหรับองค์กรดังกล่าวเนื่องจากช่วยในการปฏิรูปนโยบายภาษีและศุลกากรที่เกี่ยวข้องอย่างมากสำหรับพวกเขาและลดจำนวนการรายงานสำหรับหน่วยงานการคลัง
ตามมาด้วยข้อกำหนดอื่น ๆ ที่สำคัญไม่น้อย การปฏิบัติตามซึ่งเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน กล่าวคือ การเพิ่มขึ้นของคุณภาพและการลดราคาของผลิตภัณฑ์ (บริการ) โดยไม่คำนึงถึงว่าผลิตภัณฑ์นี้ (บริการ) ขาย - ใน ตลาดในประเทศหรือต่างประเทศ ในหลาย ๆ ด้าน ราคาของผลิตภัณฑ์หรือบริการได้รับผลกระทบจากต้นทุนของการรับรองระหว่างประเทศที่บังคับหรือโดยสมัครใจ
นอกจากนี้ ความสามารถในการแข่งขันของการจัดการและผลิตภัณฑ์ของบริษัทควรขึ้นอยู่กับการเข้าถึงเงินทุนที่ยืมมา กิจกรรมการผลิตและการค้าที่ประสบความสำเร็จ และบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง และสำหรับกิจกรรมที่ประสบความสำเร็จในการดึงดูดทรัพยากรทางการเงินของบุคคลที่สาม คุณต้องเรียนรู้วิธีการทำงานกับโปรแกรมการจัดการสินทรัพย์มาตรฐานตั้งแต่อสังหาริมทรัพย์ไปจนถึงทรัพย์สินทางปัญญาที่ผ่านการรับรองระดับสากลที่เหมาะสมและได้รับการจัดอันดับระดับสากลจากองค์กรระหว่างประเทศที่มีชื่อเสียงแห่งหนึ่ง และด้วยเหตุนี้จึงจำเป็นต้องสร้างกระบวนการของกิจกรรมทางการเงินขององค์กรตามข้อกำหนดของมาตรฐาน ISO 9001:2000
และสุดท้าย องค์กรในอุดมคติควรดำเนินการบัญชีและการตรวจสอบภายนอกของกิจกรรมทางการเงินอย่างเต็มรูปแบบตาม IFRS ไม่ใช่ตามคำสั่งของสำนักงานสรรพากรที่มีการรายงานที่ซับซ้อนและมีหลายหน้า แต่เป็นไปตามข้อกำหนดของทั่วโลก มาตรฐานการรายงานทางการเงินที่นำไปใช้ทั่วโลก และบนพื้นฐานของแนวทางการบริหารองค์กรที่ได้รับอนุมัติเกี่ยวกับ QMS และการรายงานทางการเงินทั่วโลก นอกจากนี้ ควรดำเนินการตรวจสอบทั้งภายในและภายนอกโดยคำนึงถึงข้อกำหนดของมาตรฐานสากล ISO 19011
ความสามารถในการแข่งขัน- เป็นความสามารถของวัตถุเฉพาะหรือตรงตามความต้องการของผู้มีส่วนได้เสีย โดยเปรียบเทียบกับวิชาและ/หรือวัตถุอื่นที่คล้ายคลึงกัน วัตถุอาจเป็นสินค้า องค์กร อุตสาหกรรม ภูมิภาค (ประเทศ ภูมิภาค เขต) หัวข้ออาจเป็นผู้บริโภค ผู้ผลิต รัฐ นักลงทุน
ความสามารถในการแข่งขันสามารถกำหนดได้โดยการเปรียบเทียบวัตถุหรือวัตถุกับผู้อื่นเท่านั้น
|
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นชุดของลักษณะผู้บริโภคและต้นทุนของผลิตภัณฑ์ที่กำหนดความสำเร็จในตลาด องค์ประกอบหนึ่งของความสามารถในการแข่งขันคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ) คุณภาพของผลิตภัณฑ์- นี่คือชุดคุณสมบัติบางอย่างของสินค้า ซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่จำเป็นได้ในระดับหนึ่งเมื่อใช้งานตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้ รวมถึงการรีไซเคิลหรือการทำลาย กิจกรรมการผลิตขององค์กรใด ๆ ในสภาพที่ทันสมัยขึ้นอยู่กับความสำเร็จในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ การแก้ปัญหานี้ทำให้องค์กรสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและพัฒนาในสภาพแวดล้อมของตลาด นี่คือเหตุผลสำหรับความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่เลือก การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรในสภาพแวดล้อมการแข่งขันขึ้นอยู่กับระบบความสัมพันธ์ของลักษณะภายนอกและภายใน ตามที่นักวิทยาศาสตร์หลายคน ปัจจัยสำคัญ และเหนือสิ่งอื่นใด การลงทุน นวัตกรรม และปัจจัยทางการเงินมีผลกระทบมากที่สุดต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ข้อกำหนดหลักสำหรับการบรรลุผลการผลิตที่แข่งขันได้ ได้แก่ การใช้เทคโนโลยีขั้นสูง วิธีการจัดการที่ทันสมัย การต่ออายุเงินทุนในเวลาที่เหมาะสม การรับรองความยืดหยุ่นในการผลิต สัดส่วน ความต่อเนื่อง และจังหวะของกระบวนการ ส่วนประกอบของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์สาระสำคัญ ตัวชี้วัด และปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์การต่อสู้เพื่อผู้บริโภค ประการแรก การต่อสู้เพื่ออิทธิพลในตลาด และในทางกลับกัน ขึ้นอยู่กับราคาและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตต่ำ ซึ่งก็คือการใช้มูลค่า ในการแข่งขัน มีการกำหนดความต้องการทางสังคมสำหรับผลิตภัณฑ์นี้ การประเมินจะได้รับด้วยการกำหนดระดับราคา จุดแข็งของตำแหน่งของบริษัทในตลาดนั้นพิจารณาจากความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และความสามารถในการแข่งขัน ความสามารถในการแข่งขันสะท้อนถึงด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ การแข่งขันคือผลิตภัณฑ์ที่มีความซับซ้อนของผู้บริโภคและคุณสมบัติด้านต้นทุนซึ่งรับประกันความสำเร็จเชิงพาณิชย์ในตลาด ผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้คือผลิตภัณฑ์ที่เปรียบเทียบได้ดีกับคู่แข่งในแง่ของคุณภาพและลักษณะทางเศรษฐกิจและสังคม ตัวชี้วัดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือ: ความสามารถในการแข่งขันหมายถึงสินค้าคุณภาพสูงในขณะที่รักษาค่าแรงและมาตรฐานการครองชีพที่สูง ปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการสร้างความมั่นใจในการแข่งขันคือการเพิ่มขึ้นของอัตราผลิตภาพแรงงาน ตามกฎแล้วพารามิเตอร์คุณภาพจะพิจารณาจากความสนใจของผู้ผลิตและพารามิเตอร์การแข่งขัน - บนพื้นฐานของผลประโยชน์ของผู้บริโภค ระดับคุณภาพและระดับทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ถูกกำหนดโดยระดับทางเทคนิคของการผลิตสมัยใหม่ และเพื่อประเมินความสามารถในการแข่งขัน จำเป็นต้องเปรียบเทียบกับระดับของการพัฒนาความต้องการ สำหรับแต่ละผลิตภัณฑ์ จำเป็นต้องประเมินระดับความสามารถในการแข่งขันเพื่อวิเคราะห์และพัฒนานโยบายผลิตภัณฑ์ที่ประสบความสำเร็จต่อไป การประเมินความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:
ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่จะกำหนดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร สถานะทางการเงินและเศรษฐกิจและชื่อเสียง ความยั่งยืนในการแข่งขันขององค์กรมีส่วนทำให้เกิดการปฏิบัติตามการจัดการองค์กรและโครงสร้างทางเทคโนโลยี ยิ่งช่องว่างระหว่างองค์กรของการจัดการองค์กรและระดับทางเทคนิคของการผลิตมากเท่าไร ก็ยิ่งสูญเสียความสามารถในการแข่งขันได้เร็วเท่านั้น การผลิตและการขายสินค้าและบริการที่สามารถแข่งขันได้เป็นตัวบ่งชี้ทั่วไปถึงความอยู่รอดขององค์กร อย่างไรก็ตาม การผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้นั้นต้องใช้ทรัพยากรมากและมีต้นทุนสูง ซึ่งในสภาวะตลาดจะนำไปสู่การลดประสิทธิภาพ ผลกำไรที่ลดลง และการเสื่อมถอยในตำแหน่งทางการเงินขององค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ในกรณีนี้จำเป็นต้องมีการจัดหาเงินทุนเพิ่มเติมซึ่งส่งผลให้ความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตลดลง การใช้เทคโนโลยีที่เข้มข้น การใช้เครื่องจักรในระดับสูงเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการรับรายได้จากผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้น เพื่อผลิตสินค้าในระดับมาตรฐานโลก จำเป็นต้องมีเทคโนโลยีใหม่และอุปกรณ์ที่ทันสมัย สิ่งนี้ต้องการการลงทุนจำนวนมากที่สามารถรับประกันคุณภาพสินค้ารัสเซียไม่เพียงเท่านั้น แต่ยังสร้างงานใหม่อีกด้วย ปัจจัยกลุ่มที่สองคือตัวบ่งชี้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ซึ่งกำหนดโดยมาตรฐานบรรทัดฐานและคำแนะนำในปัจจุบัน ปัจจัยกลุ่มที่สามที่ส่งผลต่อระดับความสามารถในการแข่งขัน ได้แก่ ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจที่สร้างต้นทุนและราคาของสินค้า การรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทำได้โดยการปฏิบัติตามหลักการพื้นฐานของระบบตลาดและการใช้ปัจจัยที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพและความสามารถในการแข่งขันของการผลิตอย่างเหมาะสม หลักการสำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ได้แก่ : กระบวนการสร้างความสามารถในการแข่งขันคือชุดของมาตรการขององค์กรและเศรษฐกิจเพื่อนำโปรแกรมการผลิตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ในปริมาณหนึ่งช่วงและคุณภาพที่สอดคล้องกับศักยภาพการผลิตที่มีอยู่ หนึ่งในปัจจัยหลักในการสร้างความสามารถในการแข่งขันคือการใช้ประโยชน์สูงสุดจากการแข่งขัน ความได้เปรียบในการแข่งขันตามทฤษฎีแล้ว ความได้เปรียบในการแข่งขันของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์มีอยู่สองประเภทหลัก สาระสำคัญของข้อแรกคือต้นทุนการผลิตที่ต่ำลงเนื่องจากความเข้มข้นและเทคโนโลยีการผลิตที่ดีขึ้น ซึ่งหมายถึงความสามารถในการขายในราคาที่ต่ำกว่าคู่แข่ง ประเภทที่สองของการแข่งขันขึ้นอยู่กับการตอบสนองความต้องการพิเศษของผู้ซื้อ คำขอของเขาในราคาพรีเมี่ยม ความสามารถในการแข่งขันเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำซ้ำที่สัมพันธ์กับวิธีการและวิธีการจัดการในตลาดสินค้าและบริการ และประเมินโดยมวลของกำไรที่สัมพันธ์กับทรัพยากรที่บริโภคและใช้แล้ว นอกจากนี้ยังมีปัจจัยห้าประการที่ M. Porter ระบุซึ่งกำหนดความสามารถในการแข่งขัน
นอกจากนี้ เอ็ม. พอร์เตอร์ ยังระบุถึงนวัตกรรมทั่วไปห้าประการที่ทำให้ได้เปรียบในการแข่งขัน: ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นลักษณะสัมพัทธ์ที่แสดงความแตกต่างในการพัฒนาองค์กรนี้จากการพัฒนาของคู่แข่งในแง่ของระดับที่สินค้าของพวกเขาตอบสนองความต้องการของผู้คนและประสิทธิภาพของกิจกรรมการผลิต ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรแสดงถึงความเป็นไปได้และพลวัตของการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะการแข่งขันในตลาด เรากำหนดหลักการทั่วไปที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กร ได้แก่:
สถานที่ของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ในการจัดการองค์กรการจัดการความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เป็นปัจจัยชี้ขาดในความสำเร็จทางการค้าในตลาดการแข่งขันที่พัฒนาแล้ว องค์ประกอบที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์คือระดับต้นทุนผู้บริโภคระหว่างการดำเนินการ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความสามารถในการแข่งขันคือความซับซ้อนของลักษณะผู้บริโภคและต้นทุนของผลิตภัณฑ์ ซึ่งกำหนดความสำเร็จในตลาด เนื่องจากมีผู้ผลิตอยู่เบื้องหลังสินค้าอยู่เสมอ เราจึงสามารถพูดได้อย่างถูกต้องเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่เกี่ยวข้องและประเทศที่พวกเขาตั้งอยู่ ผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่ออกสู่ตลาดได้รับการทดสอบจริง ๆ เพื่อระดับความพึงพอใจของความต้องการทางสังคม: ผู้ซื้อแต่ละรายซื้อผลิตภัณฑ์ที่ตอบสนองความต้องการส่วนตัวของเขาสูงสุด และผู้ซื้อทั้งกลุ่มซื้อผลิตภัณฑ์ที่ตรงกับความต้องการทางสังคมมากที่สุดมากกว่า ผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกัน ในการนี้ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะถูกกำหนดโดยการเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งเท่านั้น กล่าวอีกนัยหนึ่ง ความสามารถในการแข่งขันเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กับตลาดและเวลาในการขายที่เฉพาะเจาะจง ผู้ซื้อทุกรายมีเกณฑ์เป็นรายบุคคลในการประเมินความพึงพอใจในความต้องการของตนเอง ดังนั้นความสามารถในการแข่งขันจึงได้มาซึ่งเฉดสีเฉพาะตัว ความสามารถในการแข่งขันสามารถกำหนดได้จากคุณสมบัติที่น่าสนใจสำหรับผู้บริโภคเท่านั้น คุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่นอกเหนือไปจากความสนใจเหล่านี้จะไม่นำมาพิจารณาในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน เนื่องจากไม่เกี่ยวข้องกับคุณลักษณะดังกล่าว เกินบรรทัดฐาน มาตรฐาน และกฎเกณฑ์ (โดยไม่ได้เกิดจากการเพิ่มขึ้นในสถานะและข้อกำหนดอื่น ๆ ที่กำลังจะเกิดขึ้น) ไม่เพียงแต่จะไม่ปรับปรุงความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ แต่ในทางกลับกัน มักจะลดลงเนื่องจากจะนำไปสู่ที่สูงขึ้น ราคาโดยไม่เพิ่มมูลค่าของผู้บริโภคซึ่งทำให้ผู้ซื้อดูเหมือนไร้ประโยชน์ การศึกษาความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จะต้องดำเนินการอย่างต่อเนื่อง โดยสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับระยะของวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์ นี่เป็นเพราะความจำเป็นในการจับช่วงเวลาของการเริ่มต้นที่ลดลงในตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของสินค้าและความเป็นไปได้ในการตัดสินใจที่เหมาะสม (เช่น การถอนตัวจากการผลิต การอัพเกรดผลิตภัณฑ์ ฯลฯ ) ในเวลาเดียวกัน สันนิษฐานว่าการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ก่อนที่ผลิตภัณฑ์เก่าจะหมดความเป็นไปได้ในการรักษาความสามารถในการแข่งขัน ตามกฎแล้วไม่สมควรทางเศรษฐกิจ ในขณะเดียวกัน ผลิตภัณฑ์ใด ๆ หลังจากเข้าสู่ตลาดก็เริ่มทยอยใช้ศักยภาพในการแข่งขัน กระบวนการนี้อาจช้าลงและล่าช้าชั่วคราว แต่ไม่สามารถหยุดได้ ดังนั้นผลิตภัณฑ์ใหม่จึงได้รับการออกแบบตามกำหนดเวลาเพื่อให้แน่ใจว่าจะเข้าสู่ตลาดในเวลาที่สูญเสียความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์เก่าอย่างมีนัยสำคัญ กลยุทธ์การตลาดที่แข่งขันได้ในระดับองค์กรมุ่งหวังที่จะสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรในตลาดเมื่อเทียบกับบริษัทคู่แข่ง ความหมายของกลยุทธ์การแข่งขันคือความสามารถขององค์กรในการรักษาส่วนแบ่งการตลาดบางส่วน (หรือส่วนตลาด) หรือเพิ่ม องค์กรบรรลุความได้เปรียบในการแข่งขันโดยการแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:
เพื่อแก้ปัญหาเหล่านี้และจัดการตำแหน่งการแข่งขันขององค์กร สามารถใช้รูปแบบต่อไปนี้:
วิธีสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามเมทริกซ์การแข่งขันทั่วไปของ M. Porter ความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรในตลาดมีให้ในสามวิธีหลัก: 1). ความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์- ตามหลักการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ในกรณีนี้ จุดเน้นอยู่ที่:
เมื่อมูลค่าสินค้าในสายตาผู้บริโภคเพิ่มขึ้น เขาก็พร้อมที่จะจ่ายราคาที่สูงขึ้นสำหรับสินค้าที่ต้องการ ในเวลาเดียวกัน การขึ้นราคาที่ผู้ซื้อยอมรับได้จะต้องมากกว่าการเพิ่มขึ้นของต้นทุนขององค์กรสำหรับการผลิตและการบำรุงรักษาองค์ประกอบของความแตกต่าง การรวมกัน - ประโยชน์ใช้สอยสูงและราคาสูง - สร้าง "อำนาจทางการตลาด" ของผลิตภัณฑ์ อำนาจทางการตลาดปกป้องผู้ผลิตจากการแข่งขัน ทำให้บริษัทมีตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด การจัดการการตลาดมีเป้าหมายที่จะติดตามความพึงพอใจของผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง ควบคุม "คุณค่า" ของพวกเขาตลอดจนชีวิตขององค์ประกอบของความแตกต่างที่สอดคล้องกับค่านิยมนี้ 2) ความเป็นผู้นำด้านราคา. เส้นทางนี้จัดทำโดยความสามารถขององค์กรในการลดต้นทุนการผลิต ที่นี่มีบทบาทหลักในการผลิต ความสนใจอย่างใกล้ชิดมุ่งไปที่:
การลดต้นทุนขึ้นอยู่กับการใช้ "เส้นโค้งประสบการณ์" (ต้นทุนในการผลิตหน่วยของผลผลิตลดลง 20% ทุกครั้งที่ปริมาณการผลิตเพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า) เช่นเดียวกับ "กฎแห่งประสบการณ์" ที่ได้มาจากสิ่งนี้ กฎแห่งประสบการณ์ระบุว่า: "ต้นทุนต่อหน่วยของการได้รับมูลค่าเพิ่มสำหรับสินค้ามาตรฐาน ซึ่งวัดเป็นหน่วยเงินคงที่ ลดลงเป็นเปอร์เซ็นต์คงที่สำหรับผลผลิตที่เพิ่มขึ้นเป็นสองเท่า" 3) ภาวะผู้นำเฉพาะกลุ่มแสดงออกโดยเน้นที่ผลิตภัณฑ์หรือความได้เปรียบด้านราคาในกลุ่มตลาดเฉพาะ. นอกจากนี้ กลุ่มเฉพาะนี้ไม่ควรดึงดูดความสนใจจากคู่แข่งที่แข็งแกร่งกว่ามากนัก ตามกฎแล้วความเป็นผู้นำดังกล่าวถูกใช้โดยธุรกิจขนาดเล็ก ความเป็นผู้นำเฉพาะกลุ่มยังสามารถใช้ในองค์กรขนาดใหญ่เพื่อเน้นกลุ่มผู้บริโภคที่แคบ (มืออาชีพ ผู้ที่มีรายได้ระดับหนึ่ง ฯลฯ) ประเภทของกลยุทธ์โดยตรงขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่องค์กรครอบครองในตลาดและธรรมชาติของการกระทำ ตามการจัดประเภทที่เสนอโดย F. Kotler ผู้นำตลาดครองตำแหน่งที่โดดเด่นในตลาดและมีส่วนสนับสนุนมากที่สุดในการพัฒนา ผู้นำมักเป็นตัวแทนของ "จุดอ้างอิง" สำหรับคู่แข่งที่โจมตี เลียนแบบ หรือหลีกเลี่ยงเขา องค์กรชั้นนำมีโอกาสเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ผู้ไล่ตามผู้นำตลาด- นี่คือองค์กรที่ไม่ได้ครอบครองตำแหน่งที่โดดเด่น แต่ต้องการโจมตีผู้นำ ในตำแหน่งที่แน่นอนในตลาด องค์กรต่างๆ เลือกกลยุทธ์เชิงรุก (เชิงรุก) หรือเชิงรับ เพื่อให้แน่ใจว่าได้เปรียบในการแข่งขัน (ดูตาราง)
ทีนี้มาดูการจัดการราคากัน การกำหนดราคาที่แข่งขันได้มีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาความเป็นผู้นำด้านราคาในตลาด นี่คือวิธีการดังต่อไปนี้:
ตามกฎแล้วสงครามราคาจะใช้ในตลาดการแข่งขันแบบผูกขาด เมื่อกำหนดราคาให้สูงกว่าคู่แข่ง จะดึงดูดผู้ซื้อจำนวนเล็กน้อย หากราคาต่ำกว่าคู่แข่ง คู่แข่งก็จะตอบสนองในลักษณะเดียวกัน ความปรารถนาที่จะดึงดูดผู้บริโภคด้วยราคาที่ต่ำนำไปสู่ผลกำไรที่ต่ำเมื่อเวลาผ่านไป ราคาครีมพร่องมันเนย (หรือราคาศักดิ์ศรี) ถูกกำหนดไว้สำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ทันสมัยและมีศักดิ์ศรี การคำนวณมุ่งเป้าไปที่กลุ่มตลาดที่ผู้ซื้อจะเริ่มซื้อแม้ว่าจะมีระดับราคาสูงก็ตาม เนื่องจากคู่แข่งเสนอผลิตภัณฑ์แบบเดียวกัน ส่วนนี้จะอิ่มตัว จากนั้นองค์กรจะสามารถย้ายไปยังส่วนใหม่หรือระดับใหม่ของ "ครีม skimming" ภารกิจคือการอยู่เหนือคู่แข่งและรักษาความเป็นผู้นำในบางพื้นที่ของตลาด กลยุทธ์การใช้ครีมแบบ skimming ถูกมองว่าเป็นทั้งปัญหาทางการเงินและการตลาดที่ระมัดระวังในเวลาเดียวกัน ข้อได้เปรียบหลักของกลยุทธ์นี้คือปล่อยให้ความเป็นไปได้ของการปรับราคาในภายหลังโดยคำนึงถึงวิวัฒนาการของตลาดและการแข่งขัน จากมุมมองทางการตลาด การลดราคาย่อมง่ายกว่าการเพิ่มราคาเสมอ ในด้านการเงิน ช่วยให้คุณสามารถเพิ่มทรัพยากรได้อย่างรวดเร็วเพื่อใช้ในโครงการอื่นๆ การกำหนดราคาแบบเจาะลึกเกี่ยวข้องกับการกำหนดราคาเริ่มต้นที่ต่ำกว่าเมื่อเทียบกับราคาของคู่แข่ง ราคาเจาะตลาดควรสร้างอุปสรรคสำหรับคู่แข่งในการผลิตผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกัน นโยบายราคาต่ำมุ่งเป้าไปที่การได้รับผลกำไรระยะยาวมากกว่า (เมื่อเทียบกับกำไรที่ "เร็ว" ของราคาสูง) ราคาช่วงการเรียนรู้เป็นการแลกเปลี่ยนระหว่าง skimming และ penetration แนวทางนี้เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากราคาสูงไปเป็นราคาที่ต่ำกว่า เพื่อดึงดูดผู้ซื้อและคู่แข่งที่โต้กลับในวงกว้าง การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์วิธีการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์การประเมินผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้สะท้อนถึงหน้าที่การใช้งานที่เกี่ยวข้อง: การศึกษาสถานการณ์ (อุปสงค์ อุปทาน ราคา ความสามารถทางการตลาด ช่องทางการจัดจำหน่าย) การกำหนดชุดของผู้บริโภคและตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจของการแข่งขัน (โดยธรรมชาติ ต้นทุน สัมพัทธ์) การเลือกพื้นฐานสำหรับ การเปรียบเทียบคู่แข่ง (การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขัน การเลือกวัตถุเป็นพื้นฐานสำหรับการเปรียบเทียบ การคำนวณตัวบ่งชี้ที่สำคัญของความสามารถในการแข่งขัน) ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ได้รับการประเมินโดยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์ที่วิเคราะห์กับพารามิเตอร์ของฐานเปรียบเทียบ เนื่องจากตามที่กล่าวไว้ข้างต้น ความสามารถในการแข่งขันเป็นแนวคิดที่สัมพันธ์กัน ความต้องการของผู้ซื้อหรือกลุ่มตัวอย่างสามารถนำมาเปรียบเทียบได้ ตัวอย่างมักจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันซึ่งมีปริมาณการขายสูงสุดและมีโอกาสทางการตลาดที่ดีที่สุด ในกรณีที่ความต้องการถูกใช้เป็นฐานของการเปรียบเทียบ การคำนวณตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันตัวเดียวจะดำเนินการตามสูตร:
หากนำตัวอย่างมาเป็นฐานเปรียบเทียบ ค่าของพารามิเตอร์ i-th สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ใช้เป็นตัวอย่างจะถูกใส่ในตัวส่วนของเศษส่วน ในกรณีที่พารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์ไม่มีการวัดทางกายภาพ จะใช้วิธีการให้คะแนนเพื่อประเมินคุณลักษณะ วิธีการที่อธิบายไว้ข้างต้น (ส่วนต่าง) ช่วยให้เราสามารถระบุข้อเท็จจริงว่าจำเป็นต้องเพิ่มหรือลดพารามิเตอร์ของผลิตภัณฑ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน แต่ไม่ได้สะท้อนถึงอิทธิพลของแต่ละพารามิเตอร์เมื่อผู้บริโภคเลือกผลิตภัณฑ์ วิธีการที่ซับซ้อนขึ้นอยู่กับการใช้ตัวบ่งชี้กลุ่ม ตัวชี้วัดทั่วไป และอินทิกรัล ในกรณีนี้ การคำนวณตัวบ่งชี้กลุ่มสำหรับพารามิเตอร์ทางเทคนิคจะดำเนินการตามสูตร:
การคำนวณตัวบ่งชี้กลุ่มตามพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจดำเนินการตามสูตร:
โดยที่ Z, Z 0 คือต้นทุนรวมของผู้บริโภคตามลำดับ สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ประเมินและตัวอย่าง ต้นทุนรวมของผู้บริโภครวมถึงค่าใช้จ่ายครั้งเดียวสำหรับการซื้อสินค้า (Z e) และต้นทุนรวมเฉลี่ยของการดำเนินงานสินค้า:
วิธีแบบผสมช่วยให้คุณสามารถแสดงความสามารถของผลิตภัณฑ์เพื่อแข่งขันในสภาวะตลาดบางอย่างผ่านตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ซับซ้อน - ค่าสัมประสิทธิ์การแข่งขัน:
ดังนั้น ด้วยความช่วยเหลือของตัวเลข เราจึงสามารถระบุลักษณะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หนึ่งที่สัมพันธ์กับผลิตภัณฑ์อื่นๆ การเปรียบเทียบสินค้าดำเนินการโดยใช้ตารางพารามิเตอร์เปรียบเทียบ จากผลการเปรียบเทียบโดยวิธีใดวิธีหนึ่งจากสามวิธีที่อธิบายไว้ สามารถสรุปข้อใดข้อหนึ่งต่อไปนี้ได้: ข้อสรุปเกี่ยวกับความสามารถในการแข่งขันได้รับการเสริมด้วยข้อสรุปเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการประเมินเมื่อเทียบกับสิ่งที่คล้ายคลึงกันตลอดจนข้อเสนอสำหรับมาตรการที่จำเป็นในการปรับปรุงตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาด จากผลการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ สามารถตัดสินใจได้ดังต่อไปนี้:
พื้นฐานสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันคือการเปรียบเทียบลักษณะของสินค้าที่วิเคราะห์กับความต้องการเฉพาะและระบุการติดต่อซึ่งกันและกัน สำหรับการประเมินตามวัตถุประสงค์ จำเป็นต้องใช้เกณฑ์เดียวกันกับที่ผู้บริโภคดำเนินการเมื่อเลือกผลิตภัณฑ์ในตลาด ดังนั้นจึงจำเป็นต้องแก้ปัญหาการกำหนดช่วงของพารามิเตอร์ที่จะวิเคราะห์และมีความสำคัญจากมุมมองของผู้บริโภค พารามิเตอร์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ระบบการตั้งชื่อของพารามิเตอร์ที่ใช้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยสองกลุ่มทั่วไป: พารามิเตอร์ทางเทคนิครวมถึงพารามิเตอร์ของความต้องการที่กำหนดเนื้อหาของความต้องการนี้และเงื่อนไขสำหรับความพึงพอใจ (ดูรูปด้านล่าง)
คำอธิบายสั้น ๆ ของพารามิเตอร์: 1) พารามิเตอร์ปลายทางกำหนดลักษณะขอบเขตของผลิตภัณฑ์และฟังก์ชันที่ตั้งใจให้ดำเนินการ พารามิเตอร์เหล่านี้ใช้เพื่อตัดสินเนื้อหาของผลประโยชน์ที่ได้รับจากการใช้ผลิตภัณฑ์นี้ในสภาวะการบริโภคที่เฉพาะเจาะจง ในทางกลับกัน พารามิเตอร์ปลายทางจะแบ่งออกเป็น:
2) พารามิเตอร์ตามหลักสรีรศาสตร์กำหนดลักษณะของผลิตภัณฑ์ในแง่ของการปฏิบัติตามคุณสมบัติของร่างกายมนุษย์เมื่อใช้งานแรงงานหรือการบริโภค 3) พารามิเตอร์ด้านสุนทรียศาสตร์แสดงลักษณะของข้อมูลที่ชัดเจน (รูปแบบที่มีเหตุผล องค์ประกอบที่ครบถ้วน ความสมบูรณ์แบบของประสิทธิภาพการผลิต ความเสถียรของการนำเสนอ) พารามิเตอร์ความงามจำลองการรับรู้ภายนอกของผลิตภัณฑ์และสะท้อนถึงคุณสมบัติภายนอกซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผู้บริโภค 4) พารามิเตอร์ด้านกฎระเบียบกำหนดลักษณะของสินค้าซึ่งควบคุมโดยบรรทัดฐานมาตรฐานและกฎหมายบังคับ กลุ่มของพารามิเตอร์ทางเศรษฐกิจประกอบด้วยต้นทุนรวมของผู้บริโภค (ราคาการบริโภค) สำหรับการจัดหาและการบริโภคผลิตภัณฑ์ตลอดจนเงื่อนไขสำหรับการซื้อและการใช้งานในตลาดเฉพาะ ต้นทุนรวมของผู้บริโภคในกรณีทั่วไปประกอบด้วยต้นทุนแบบครั้งเดียวและปัจจุบัน การตัดสินใจขั้นสุดท้ายในการเลือกระบบการตั้งชื่อของพารามิเตอร์สำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันนั้นทำโดยคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญ โดยคำนึงถึงเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการใช้ผลิตภัณฑ์เหล่านี้และวัตถุประสงค์ของการประเมิน โครงการศึกษาความสามารถในการแข่งขันได้แสดงไว้ด้านล่าง
|
ปัญหาในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นซับซ้อนและซับซ้อน เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันประกอบด้วยปัจจัยต่างๆ มากมาย อย่างไรก็ตาม การประเมินนี้จำเป็นสำหรับองค์กรในการดำเนินกิจกรรมหลายอย่าง เช่น การพัฒนาทิศทางพื้นฐานสำหรับการสร้างและการผลิตผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ต้องการ การประเมินโอกาสในการขายผลิตภัณฑ์บางประเภทและการก่อตัวของระบบการตั้งชื่อ การตั้งราคาสินค้า เป็นต้น ปัจจุบันยังไม่มีการพัฒนาวิธีการและวิธีการประเมินอย่างเพียงพอ ความซับซ้อนของประเภทความสามารถในการแข่งขันเกิดจากแนวทางการประเมินที่หลากหลาย
ในบรรดาวิธีหลักของการวิเคราะห์ในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์มีดังต่อไปนี้:
1. การวิเคราะห์แนวนอน หรือ การวิเคราะห์แนวโน้ม ซึ่งตัวชี้วัดจะถูกเปรียบเทียบในช่วงเวลาอื่น ๆ
2. การวิเคราะห์แนวดิ่ง ซึ่งโครงสร้างของตัวบ่งชี้จะถูกตรวจสอบโดยค่อย ๆ ลงไปสู่รายละเอียดที่ต่ำกว่า
3. การวิเคราะห์ปัจจัย - การวิเคราะห์อิทธิพลขององค์ประกอบแต่ละรายการของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรต่อตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจทั่วไป
4. การวิเคราะห์เปรียบเทียบ - การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ศึกษากับค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่คล้ายคลึงกันหรือกับตัวบ่งชี้ที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง
ตามกฎแล้ววิธีการต่อไปนี้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรมีความโดดเด่นในเอกสารทางเศรษฐกิจ:
1. การประเมินจากตำแหน่งของข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ
2. การประเมินจากมุมมองของทฤษฎีสมดุล
3. การประเมินตามทฤษฎีประสิทธิภาพการแข่งขัน
4. การประเมินตามคุณภาพของผลิตภัณฑ์
5. โปรไฟล์ข้อกำหนด;
6. โปรไฟล์ขั้ว;
7. วิธีเมทริกซ์
8. SWOT - การวิเคราะห์;
9. การสร้าง "รูปหลายเหลี่ยมความสามารถในการแข่งขันโดยสมมุติ"
การประเมินจากมุมมองของความได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ - สาระสำคัญของวิธีนี้คือการผลิตและการขายจะดีกว่าเมื่อต้นทุนการผลิตต่ำกว่าคู่แข่ง เกณฑ์หลักที่ใช้ในวิธีนี้คือต้นทุนต่ำ ข้อดีของวิธีนี้คือความเรียบง่ายในการประเมินระดับความสามารถในการแข่งขัน
การประเมินจากมุมมองของทฤษฎีสมดุล -- พื้นฐานของวิธีนี้คือตำแหน่งที่พิจารณาปัจจัยการผลิตแต่ละอย่างเหมือนกันและในขณะเดียวกันก็ให้ผลผลิตสูงสุด ในเวลาเดียวกัน บริษัทไม่มีกำไรเพิ่มเติมเนื่องจากการกระทำของปัจจัยการผลิตใดๆ และบริษัทไม่มีแรงจูงใจในการปรับปรุงการใช้ปัจจัยหนึ่งหรืออย่างอื่น เกณฑ์หลักคือการมีปัจจัยการผลิตที่ไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่ ข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของวิธีนี้คือความสามารถในการกำหนดปริมาณสำรองภายใน
การประเมินตามทฤษฎีประสิทธิภาพการแข่งขัน - มีสองวิธีเมื่อใช้วิธีนี้:
แนวทางเชิงโครงสร้าง -- สาระสำคัญคือการจัดระบบการผลิตขนาดใหญ่และมีประสิทธิภาพ เกณฑ์หลักสำหรับความสามารถในการแข่งขันเมื่อใช้วิธีนี้คือความเข้มข้นของการผลิตและเงินทุน
แนวทางการทำงาน - การประเมินความสามารถในการแข่งขันตามแนวทางนี้ดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจ เกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน ใช้อัตราส่วนราคา ต้นทุน และอัตรากำไร
การประเมินตามคุณภาพของผลิตภัณฑ์ - วิธีนี้ประกอบด้วยการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ผลิตภัณฑ์จำนวนหนึ่งที่สะท้อนถึงคุณสมบัติของผู้บริโภค เกณฑ์ของความสามารถในการแข่งขันในกรณีนี้คือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ ข้อดีของวิธีนี้คือความสามารถในการคำนึงถึงความชอบของผู้บริโภคในขณะเดียวกันก็รักษาระดับความสามารถในการแข่งขัน เนื่องจากข้อเท็จจริงที่ว่าคุณภาพของผลิตภัณฑ์ได้รับการประเมินโดยชุดพารามิเตอร์บางชุด การประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์จึงขึ้นอยู่กับการใช้ดัชนีที่เรียกว่า "พารามิเตอร์" ซึ่งกำหนดลักษณะระดับความพึงพอใจของความต้องการ สำหรับสินค้าที่มีปัญหา
โปรไฟล์ข้อกำหนด - สาระสำคัญของวิธีนี้อยู่ในความจริงที่ว่าด้วยความช่วยเหลือของการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญระดับของความก้าวหน้าขององค์กรและคู่แข่งที่ทรงพลังที่สุดจะถูกกำหนด การจับคู่โปรไฟล์ถูกใช้เป็นเกณฑ์ ข้อได้เปรียบหลักของวิธีนี้ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการมองเห็น
โปรไฟล์ขั้ว - วิธีนี้ขึ้นอยู่กับการกำหนดตัวบ่งชี้ที่ บริษัท อยู่ข้างหน้าหรือข้างหลังคู่แข่งเช่นจุดแข็งและจุดอ่อน ตามเกณฑ์จะใช้การเปรียบเทียบพารามิเตอร์ลูกค้าเป้าหมายหรือความล่าช้า ตารางที่ 1 แสดงโปรไฟล์ขั้วที่เป็นไปได้
วิธีเมทริกซ์ - เมื่อใช้วิธีนี้ ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจะพิจารณาเป็นพลวัต เกณฑ์ในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ใช้การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันกับค่าตาราง
สาระสำคัญของวิธีการข้างต้นในการประเมินความสามารถในการแข่งขันสามารถกำหนดได้ดังนี้ ความไม่สมบูรณ์ของระเบียบวิธีของแนวทางที่มีอยู่ภายในกรอบของทฤษฎีข้อได้เปรียบเชิงเปรียบเทียบ ทฤษฎีดุลยภาพและทฤษฎีการแข่งขันที่มีประสิทธิภาพเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการพัฒนาวิธีการอื่นๆ ในการแก้ปัญหา (การประเมินตามคุณภาพ โปรไฟล์ของข้อกำหนดและ ขั้ววิธีเมทริกซ์) การประเมินความสามารถในการแข่งขันโดยพิจารณาจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ทำให้เกิดคำถามว่าแนวคิดของ "คุณภาพ" และ "ความสามารถในการแข่งขัน" นั้นไม่ตรงกันหรือไม่ อย่างไรก็ตาม มีความแตกต่างพื้นฐานระหว่างแนวคิดเหล่านี้: หากคุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นเพียงชุดของคุณสมบัติ ความสามารถในการแข่งขันก็คือทัศนคติของคน ผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์ ต่อคุณสมบัติ ผลิตภัณฑ์ดังกล่าว การก่อตัวของความสัมพันธ์นี้ขึ้นอยู่กับการประเมินผลิตภัณฑ์และคุณสมบัติของผู้บริโภค ซึ่งขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ ประการแรก เกี่ยวกับระดับของคุณสมบัติที่ผลิตภัณฑ์มีอยู่ ประการที่สองจากราคา ประการที่สามจากการมีอยู่ของคู่แข่ง ประการที่สี่ เนื่องจากผู้บริโภคต้องการรับสินค้าในช่วงเวลาหนึ่ง ประการที่ห้า ในสถานการณ์เฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการใช้ผลิตภัณฑ์นี้
การวิเคราะห์ SWOT - วิธีนี้ช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์จุดแข็งและจุดอ่อนของสภาพแวดล้อมภายในขององค์กร อันตรายที่อาจเกิดขึ้นจากสภาพแวดล้อมภายนอก และจากการวิเคราะห์ จะระบุโอกาสที่มีอยู่สำหรับการพัฒนาองค์กร
การสร้าง "รูปหลายเหลี่ยมความสามารถในการแข่งขันโดยสมมุติ" - วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรตามปัจจัยแปดประการ:
แนวคิดของสินค้าและบริการตามกิจกรรมขององค์กร
คุณภาพ ซึ่งแสดงออกถึงความสอดคล้องของผลิตภัณฑ์กับผลิตภัณฑ์ระดับสูงของผู้นำตลาด และระบุผ่านการสำรวจและการทดสอบเปรียบเทียบ
ราคาของสินค้าที่มีส่วนต่างที่เป็นไปได้
การเงิน - ทั้งของตัวเองและยืม;
การค้า -- ในแง่ของวิธีการทางการค้าและวิธีการของกิจกรรม
บริการหลังการขายโดยให้บริษัทมีลูกค้าประจำ
การค้าต่างประเทศขององค์กรทำให้เขาสามารถจัดการความสัมพันธ์กับเจ้าหน้าที่สื่อมวลชนและความคิดเห็นของสาธารณชนในเชิงบวก
การเตรียมการก่อนการขายซึ่งเป็นเครื่องยืนยันถึงความสามารถของเขาไม่เพียงแต่ในการคาดการณ์ความต้องการของผู้บริโภคในอนาคตเท่านั้น แต่ยังเป็นการโน้มน้าวพวกเขาถึงความสามารถพิเศษขององค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการเหล่านี้
การประเมินความสามารถขององค์กรด้วยปัจจัยเหล่านี้ทำให้เราสร้าง "รูปหลายเหลี่ยมสมมุติของความสามารถในการแข่งขัน" (รูปที่ 1.1.)
ข้าว. 1.1.
หากเราประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในลักษณะเดียวกัน ผู้เขียนสามารถเห็นจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กรหนึ่งที่เกี่ยวข้องกับอีกองค์กรหนึ่งโดยการวางโครงร่างซึ่งกันและกัน
ควรสังเกตว่าวิธีการข้างต้นสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นเป็นไปในทิศทางเดียว: วิธีหนึ่งคำนึงถึงปริมาณสำรองในการใช้ปัจจัยการผลิต อีกวิธีหนึ่ง - ต้นทุนของปัจจัยเหล่านี้ ถัดไป - คุณภาพของผลิตภัณฑ์ อย่างไรก็ตาม ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรต้องได้รับการประเมินอย่างครอบคลุมตามหลักเกณฑ์และกิจกรรมทั้งหมด
ในฐานะหนึ่งในตัวเลือกสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร มีการเสนอวิธีการดังต่อไปนี้ วิธีนี้จะขึ้นอยู่กับการประเมินตัวบ่งชี้กลุ่มหลักและเกณฑ์สำหรับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยใช้วิธีนี้รวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:
1) การเลือกเกณฑ์การประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
2) การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักของเกณฑ์ที่เลือก
3) การกำหนดค่าเชิงปริมาณของตัวบ่งชี้แต่ละรายการของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสำหรับเกณฑ์แต่ละกลุ่มและการแปลงตัวบ่งชี้เป็นค่าสัมพัทธ์ (เพื่อแปลงตัวบ่งชี้เป็นค่าสัมพัทธ์พวกเขาจะเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ฐาน ตัวบ่งชี้พื้นฐานสามารถ: ตัวชี้วัดอุตสาหกรรมโดยเฉลี่ย ตัวชี้วัดขององค์กรหรือองค์กรที่แข่งขันกัน - ผู้นำในตลาด ประสิทธิภาพขององค์กรที่ได้รับการประเมินในช่วงระยะเวลาที่ผ่านมา
4) การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักของตัวชี้วัดเดี่ยวที่เลือก
5) การคำนวณมูลค่าเชิงปริมาณของเกณฑ์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
6) การคำนวณค่าสัมประสิทธิ์ความสามารถในการแข่งขันขององค์กร
ตามกฎ เพื่อให้แน่ใจว่าตัวแทนของการประเมินความสามารถในการแข่งขัน เกณฑ์และตัวชี้วัดที่รวมอยู่ในกลุ่มข้างต้นมีค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนัก การกำหนดสัมประสิทธิ์เหล่านี้ดำเนินการโดยวิธีการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญ
วิธีการประเมินผู้เชี่ยวชาญขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับความน่าจะเป็นของความเสี่ยง ลักษณะที่ใช้งานง่ายตามความรู้และประสบการณ์ของผู้เชี่ยวชาญจะให้ค่าประมาณที่ถูกต้องในบางกรณี วิธีการของผู้เชี่ยวชาญช่วยให้คุณได้รับข้อมูลที่จำเป็นในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการอย่างรวดเร็วและไม่ต้องเสียเวลาและค่าแรงจำนวนมาก
สาระสำคัญของวิธีการของผู้เชี่ยวชาญอยู่ในการรวบรวมการตัดสินและการสันนิษฐานของผู้เชี่ยวชาญด้วยการประมวลผลคำตอบที่ได้รับและการก่อตัวของผลลัพธ์ในภายหลัง
วิธีทั่วไปในการรับการประเมินจากผู้เชี่ยวชาญ ได้แก่
วิธี "เดลฟี";
วิธีสโนว์บอล
วิธีการ "ต้นไม้แห่งเป้าหมาย";
วิธีการของ "ค่าคอมมิชชั่นโต๊ะกลม";
วิธีการพยากรณ์แบบฮิวริสติก
วิธีเมทริกซ์
ดังนั้น เมื่อสรุปข้างต้นแล้ว เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้ การวิเคราะห์แหล่งที่มาของวรรณกรรมและการพัฒนาระเบียบวิธีในประเด็นการประเมินความสามารถในการแข่งขันของประเภทและระดับต่างๆ พบว่า จุดเชื่อมโยงที่อ่อนแอที่สุดในการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรคือการขาดความซับซ้อนและความสามัคคีของแนวทางในการแก้ไขปัญหานี้ คุณสมบัติของหมวดหมู่นี้ วิธีการที่มีอยู่และการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ในประเด็นการประเมินความสามารถในการแข่งขันนั้นเกี่ยวข้องกับผลิตภัณฑ์เป็นหลักและส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรในระดับที่น้อยกว่า การวิเคราะห์การพัฒนาระเบียบวิธีและทฤษฎีในประเด็นของการประกันความสามารถในการแข่งขันขององค์กรยืนยันความจำเป็นในการประเมินที่ครอบคลุมเพื่อระบุทุนสำรองที่เป็นไปได้สำหรับการปรับปรุงตัวชี้วัดหลักของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ
บทสรุปในบทแรก
ในบทแรกของโครงการสำเร็จการศึกษานี้ เราได้ให้คำจำกัดความที่หลากหลายซึ่งเผยให้เห็นสาระสำคัญของความสามารถในการแข่งขันขององค์กรการค้า
นอกจากนี้ ประเภทของกลยุทธ์การแข่งขันขององค์กร ซึ่งทำให้ได้เปรียบในการแข่งขันระยะยาวขององค์กร ได้รับการพิจารณาโดยละเอียด
ในวรรณคดีมีสามกลยุทธ์การแข่งขันหลักสามประการ:
ความปรารถนาที่จะมีต้นทุนการจัดจำหน่ายต่ำที่สุดในอุตสาหกรรม (กลยุทธ์ที่มีบทบาทสำคัญในด้านต้นทุนการผลิต)
ค้นหาวิธีแยกแยะผลิตภัณฑ์ที่ผลิตขึ้นจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง (กลยุทธ์การสร้างความแตกต่าง)
มุ่งเน้นไปที่ส่วนที่แคบ มากกว่าตลาดทั้งหมด (กลยุทธ์โฟกัสหรือเฉพาะกลุ่ม)
การจัดการของแต่ละองค์กรโดยอิสระตามจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาสและภัยคุกคามขององค์กร ตัดสินใจที่จะปฏิบัติตามกลยุทธ์เฉพาะ
นอกจากนี้ ในบทนี้ ได้มีการพิจารณาวิธีการที่เป็นที่รู้จักมากที่สุดสำหรับการประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและผลิตภัณฑ์
ในวรรณคดีเศรษฐศาสตร์ มีมุมมองที่แตกต่างกันมากมายเกี่ยวกับเกณฑ์สำหรับความสามารถในการแข่งขันของบริษัท
เกณฑ์ที่แสดงถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรต้องเป็นไปตามข้อกำหนดต่อไปนี้:
1) สะท้อนผลลัพธ์เป้าหมายสุดท้ายของกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร
2) กำหนดระดับต้นทุนขององค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
3) เป็นสากลเพื่อให้สามารถเปรียบเทียบกับเกณฑ์ขององค์กรอื่น ๆ
4) ถูกสังเคราะห์ กล่าวคือ มีความสามารถในการสลายตัวตามลำดับเป็นตัวบ่งชี้การวิเคราะห์ที่มีรายละเอียดมากขึ้น
5) คำนึงถึงขนาดของเวลา
ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้รับการประเมินพร้อม ๆ กันโดยใช้เกณฑ์หลายข้อ ดังนั้นจึงจัดอยู่ในประเภทของเกณฑ์หลายเกณฑ์
บริษัทจำเป็นต้องทำการศึกษาคู่แข่งและสภาพการแข่งขันในอุตสาหกรรมก่อน เพื่อกำหนดข้อดีและข้อเสียเหนือคู่แข่ง และหาข้อสรุปสำหรับบริษัทเพื่อพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่ประสบความสำเร็จและรักษาความได้เปรียบทางการแข่งขัน
วิธีการที่มีชื่อเสียงที่สุดในการประเมินความสามารถในการแข่งขัน:
1) วิธีเมทริกซ์ (พัฒนาโดย Boston Consulting Group)
วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันของบริษัท โดยคำนึงถึงวงจรชีวิตของผลิตภัณฑ์หรือบริการ สาระสำคัญของการประเมินคือการวิเคราะห์เมทริกซ์ที่สร้างขึ้นบนหลักการของระบบพิกัด: ในแนวนอน - การเติบโต / ลดจำนวนการขายในระดับเชิงเส้น แนวตั้ง - ส่วนแบ่งสัมพัทธ์ของผลิตภัณฑ์ / บริการในตลาด การแข่งขันมากที่สุดคือองค์กรที่มีส่วนแบ่งในตลาดที่เติบโตอย่างรวดเร็ว
ข้อดีของวิธีการ: เมื่อมีข้อมูลที่เชื่อถือได้เกี่ยวกับปริมาณการขาย วิธีการนี้จะช่วยให้การประเมินมีความเป็นตัวแทนในระดับสูง
ข้อเสียของวิธีการ: ไม่รวมการวิเคราะห์สาเหตุของสิ่งที่เกิดขึ้นและทำให้การพัฒนาการตัดสินใจของผู้บริหารมีความซับซ้อน
2) วิธีการที่ใช้การประเมินสินค้า/บริการขององค์กรเป็นแนวทางหลัก
วิธีนี้อิงจากการโต้แย้งว่าความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตยิ่งสูง ความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ก็จะยิ่งสูงขึ้น เป็นตัวบ่งชี้ที่ประเมินความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ / บริการ ใช้อัตราส่วนของสองลักษณะ: ราคาและคุณภาพ ผลิตภัณฑ์ที่มีการแข่งขันสูงที่สุดมีอัตราส่วนที่เหมาะสมของคุณลักษณะเหล่านี้ (สูตร 1):
K T \u003d K / C (1)
โดยที่ K เป็นตัวบ่งชี้คุณภาพของสินค้า C - ตัวบ่งชี้ราคาสินค้า K t - ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของสินค้า
ยิ่งความแตกต่างระหว่างมูลค่าผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์สำหรับผู้ซื้อและราคาที่เขาจ่ายให้สูงขึ้นเท่าใด กำไรขั้นต้นของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ ส่วนแบ่งของผู้บริโภคก็จะยิ่งสูงขึ้น
ข้อดีของวิธีการ: คำนึงถึงเกณฑ์ที่สำคัญที่สุดที่ส่งผลต่อความสามารถในการแข่งขันขององค์กร - ความสามารถในการแข่งขันของสินค้า
ข้อเสียของวิธีการ: ช่วยให้คุณได้รับแนวคิดที่ จำกัด มากเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียขององค์กรเนื่องจากความสามารถในการแข่งขันขององค์กรอยู่ในรูปแบบของความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์และไม่ส่งผลกระทบต่อด้านอื่น ๆ
3) วิธีการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพและการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
ตามวิธีนี้ มีสองแหล่งที่มาของความสามารถในการแข่งขันที่มั่นคง: ประสิทธิภาพการดำเนินงานและการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ดังนั้น ประสิทธิผลของการใช้ทรัพยากรทางเศรษฐกิจโดยองค์กรสามารถกำหนดลักษณะได้ และท้ายที่สุด ลดลงเป็นการประเมินประสิทธิภาพในการดำเนินงานและการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการประเมินที่เสนอควรดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบตัวชี้วัดที่เกี่ยวข้องของหน่วยงานทางเศรษฐกิจที่อยู่ระหว่างการพิจารณาและคู่แข่ง มากำหนดค่าที่ต้องการเป็นค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพการดำเนินงานและการวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ตามลำดับ
โดยที่ K คือความสามารถในการแข่งขันขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่
K r - สัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพการดำเนินงาน
KI - สัมประสิทธิ์การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
โดยที่: K r - สัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพการดำเนินงาน
r - ประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กร
R - ประสิทธิภาพการดำเนินงานสำหรับตัวอย่าง
ในทางกลับกันประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กรภายใต้การพิจารณา (r) ถูกกำหนดโดยสูตร:
โดยที่: r - ประสิทธิภาพการดำเนินงานขององค์กร
B - รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์
Z - ต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์
ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการดำเนินงานสำหรับตัวอย่าง R จะถูกเขียนดังนี้:
โดยที่: R - ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานสำหรับตัวอย่าง
B S - รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์สำหรับตัวอย่าง
Z S - ต้นทุนการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์สำหรับตัวอย่าง
โดยที่: KI - สัมประสิทธิ์การวางตำแหน่งเชิงกลยุทธ์
ฉัน - ดัชนีการเปลี่ยนแปลงปริมาณรายได้ขององค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณา
I S - ดัชนีการเปลี่ยนแปลงปริมาณรายได้สำหรับกลุ่มตัวอย่าง
โดยที่: B 0 - รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ขององค์กรที่เป็นปัญหาในช่วงเวลาก่อนหน้า
B 0 S - รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์สำหรับช่วงก่อนหน้า
จากนั้นเมื่อพิจารณานิพจน์ (2) และ (5) เราได้รับ:
ยิ่งดัชนี K สูง การแข่งขันกับกลุ่มตัวอย่างก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น เห็นได้ชัดว่า0< K < ?. При этом, в случае, если 0 < K < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (чем ближе к нулю, тем ниже конкурентоспособность). При К = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. При К >1 ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรสูงกว่าในกลุ่มตัวอย่าง
4) การวิเคราะห์ SWOT
แนวทางที่เป็นที่ยอมรับกันอย่างกว้างขวางซึ่งช่วยให้สามารถศึกษาร่วมกันเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในคือการวิเคราะห์ SWOT S - จุดแข็ง (ความแข็งแกร่ง); W - จุดอ่อน (จุดอ่อน); O - โอกาส (โอกาส); T - ภัยคุกคาม (ภัยคุกคาม)
การวิเคราะห์นี้ช่วยให้คุณพัฒนารายการการดำเนินการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งเสริมสร้างตำแหน่งการแข่งขันขององค์กรและการพัฒนา เมื่อดำเนินการแล้ว จุดอ่อนและจุดแข็ง (จุดแข็งและจุดอ่อน) จะถูกระบุในขั้นต้น ซึ่งเป็นปัจจัยของสภาพแวดล้อมภายในที่จะมีส่วนสนับสนุนหรือขัดขวางการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัท เช่นเดียวกับโอกาสและภัยคุกคาม (โอกาสและภัยคุกคาม) - ปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่สนับสนุนหรือขัดขวางการพัฒนาและการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร จากข้อมูลจะมีการรวบรวมเมทริกซ์ - ตาราง SWOT
จุดแข็ง (S) เป็นสิ่งที่บริษัทมีความเป็นเลิศ หรือคุณลักษณะบางอย่างที่ช่วยเพิ่มพลังให้กับบริษัท จุดแข็งอาจอยู่ที่ทักษะ ประสบการณ์ที่กว้างขวาง ทรัพยากรขององค์กรที่มีคุณค่า หรือความสามารถในการแข่งขันที่ทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในตลาด
จุดอ่อน (W) คือการไม่มีสิ่งที่สำคัญสำหรับการทำงานของ บริษัท หรือบางสิ่งบางอย่างที่ล้มเหลว (เมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ ) หรือสิ่งที่ทำให้อยู่ในสภาพที่ไม่เอื้ออำนวย
โอกาส (O) เป็นแนวโน้มในเชิงบวกและเหตุการณ์ด้านสิ่งแวดล้อมที่สามารถนำไปสู่ยอดขายและผลกำไรที่เพิ่มขึ้น โอกาสดังกล่าวสำหรับองค์กร เช่น การลดภาษี การลดจำนวนการไม่จ่าย การเติบโตของรายได้ของประชากรและวิสาหกิจ การอ่อนตัวของตำแหน่งคู่แข่ง การเพิ่มหรือลดอุปสรรคทางศุลกากร ฯลฯ
ภัยคุกคาม (T) เป็นแนวโน้มและปรากฏการณ์เชิงลบที่หากไม่มีการตอบสนองที่เหมาะสมจากองค์กร อาจทำให้ยอดขายและผลกำไรลดลง ภัยคุกคามรวมถึงกำลังซื้อที่ลดลงของประชากร การเปลี่ยนแปลงทางประชากรที่ไม่เอื้ออำนวย การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาด กฎระเบียบของรัฐที่เข้มงวดขึ้น (การควบคุมราคา ภาษี การรับรอง) เป็นต้น
วิธี SWOT ที่ใช้ในการวิเคราะห์สิ่งแวดล้อมเป็นวิธีที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวาง ซึ่งช่วยให้สามารถศึกษาร่วมกันเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในได้ วิธีการ SWOT ทำให้สามารถสร้างการเชื่อมโยงระหว่างจุดแข็งและจุดอ่อนที่มีอยู่ในองค์กร โอกาสภายนอกและภัยคุกคาม
วิธีการ SWOT เกี่ยวข้องกับการระบุจุดแข็งและจุดอ่อน ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคามก่อน จากนั้นจึงสร้างห่วงโซ่ของการเชื่อมโยงระหว่างกัน ซึ่งสามารถนำมาใช้เพื่อกำหนดกลยุทธ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรได้ในภายหลัง
หลังจากรายการจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์กร ตลอดจนโอกาสและภัยคุกคาม มาถึงขั้นตอนของการสร้างความเชื่อมโยงระหว่างกัน SWOT matrix ถูกรวบรวมเพื่อสร้างความเชื่อมโยงระหว่างจุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม
ทางด้านซ้ายของเมทริกซ์ มีสองช่วงตึก (จุดแข็ง จุดอ่อน) ซึ่งตามลำดับ จุดแข็งและจุดอ่อนทั้งหมดขององค์กรที่ระบุในขั้นตอนแรกจะถูกป้อนตามลำดับ ในส่วนบนของเมทริกซ์นั้น มีการแยกสองช่วงตึก (โอกาสและภัยคุกคาม) ซึ่งป้อนโอกาสและภัยคุกคามที่ระบุทั้งหมด
ที่จุดตัดของส่วนต่างๆ จะเกิดสี่ช่อง ในแต่ละสาขาเหล่านี้ ผู้วิจัยต้องพิจารณาชุดค่าผสมของคู่ที่เป็นไปได้ทั้งหมดและเน้นที่ค่าที่ควรนำมาพิจารณาเมื่อพัฒนากลยุทธ์ด้านพฤติกรรมขององค์กร
เมื่อพัฒนากลยุทธ์เพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน ควรจำไว้ว่าโอกาสและภัยคุกคามสามารถกลายเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามได้ ตัวอย่างเช่น โอกาสที่ไม่ได้ใช้อาจกลายเป็นภัยคุกคามได้หากคู่แข่งใช้โอกาสนั้น หรือในทางกลับกัน ภัยคุกคามที่ขัดขวางสำเร็จอาจเปิดโอกาสเพิ่มเติมให้กับองค์กร หากคู่แข่งไม่สามารถกำจัดภัยคุกคามแบบเดียวกันได้
หากผู้บริหารของบริษัทไม่ทราบจุดแข็งและจุดอ่อน ไม่ได้จินตนาการถึงโอกาสภายนอก และไม่ทราบถึงภัยคุกคาม ก็ไม่สามารถพัฒนากลยุทธ์ที่เหมาะสมกับตำแหน่งของบริษัทได้ ดังนั้น การวิเคราะห์ SWOT จึงเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการประเมินเชิงกลยุทธ์ของตำแหน่งนี้
5) โมเดลห้าพลังแห่งการแข่งขัน โดย M. Porter
บริษัทที่เข้าสู่ตลาดต้องศึกษาสภาพแวดล้อมการแข่งขัน เช่น กองกำลังแข่งขันที่กระทำต่อมันซึ่งมีลักษณะเฉพาะโดยรูปแบบที่รู้จักกันดีของ Michael E. Porter ในการขับเคลื่อนการแข่งขัน โมเดลนี้มีพื้นฐานมาจากแนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันที่พัฒนาโดยเขา . โมเดลแสดงในรูปที่ 1
รูปที่ 1 - แนวคิดการแข่งขันระดับองค์กร
วัตถุประสงค์ของแบบจำลองของ Porter คือเพื่อให้แน่ใจว่ามีการจัดการพอร์ตโฟลิโอและการเงินของบริษัทอย่างเหมาะสมที่สุด โดยพิจารณาจากพลังการแข่งขันของตลาดเป็นปัจจัยหลัก โมเดลความสามารถในการทำกำไรคำนึงถึงการมีอยู่ของภัยคุกคามทางการแข่งขันจากคู่แข่งที่มีศักยภาพ (ใหม่) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การนำเข้าสินค้าที่มีการแข่งขันสูงกว่า นอกจากนี้ยังมีคู่แข่งภายในอุตสาหกรรมของตนเอง ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในตลาด ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อสามารถกลายเป็นกำลังแข่งขันได้ ภัยคุกคามทางการแข่งขันสามารถเกิดขึ้นได้ด้วยผลิตภัณฑ์ทดแทน เช่น สารทดแทน
การวิจัยตามแนวทางเหล่านี้จะช่วยให้บริษัทสามารถกำหนดบรรยากาศการแข่งขัน ความเข้มข้นของการแข่งขัน และประเภทของความได้เปรียบทางการแข่งขันที่คู่แข่งแต่ละรายมี
6) วิธีการวิเคราะห์เปรียบเทียบคู่แข่ง
ในการดำเนินการวิเคราะห์ในขั้นต้นจำเป็นต้องรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งแสดงข้อดีและข้อเสียของวิสาหกิจที่แข่งขันกันกำหนดขอบเขตของอิทธิพลของแต่ละรายการในตลาดแสดงให้เห็นว่ารายการใดมีราคาสูงสุดและต่ำสุดซึ่งมีผลิตภัณฑ์ มีคุณภาพสูงสุด
เนื่องจากมีการใช้แหล่งข้อมูลเกี่ยวกับบริษัทที่แข่งขันกัน มีการใช้ข้อมูลอย่างเป็นทางการของบริษัท ข้อมูลจากสิ่งพิมพ์ในวารสาร รายงานทางสถิติ ตลอดจนข้อมูลโดยตรงจากตลาดการขาย: จากแผนกขายของบริษัท บุคลากรด้านวิศวกรรม ซัพพลายเออร์ และตัวแทนอื่นๆ ในตลาด นอกจากนี้ยังใช้สื่อการประชุม สัมมนา ข้อมูลการจัดนิทรรศการ งานแสดงสินค้า และการนำเสนอ
การประเมินความสามารถของ บริษัท ช่วยให้คุณสร้างรูปหลายเหลี่ยมความสามารถในการแข่งขัน (รูปที่ 2)
รูปที่ 2 - รูปหลายเหลี่ยมของการแข่งขัน
สำหรับแต่ละแกน เพื่อแสดงระดับของค่าของแต่ละปัจจัยที่ศึกษา (ในรูปหลายเหลี่ยมมีการประเมินปัจจัยเพียง 8 ปัจจัยเท่านั้น) จะใช้มาตราส่วนการวัดบางอย่าง (มักจะอยู่ในรูปของคะแนน) การแสดงรูปหลายเหลี่ยมของความสามารถในการแข่งขันสำหรับบริษัทต่างๆ ในรูปเดียว ทำให้ง่ายต่อการวิเคราะห์ระดับความสามารถในการแข่งขันด้วยปัจจัยต่างๆ
ข้อเสียของแนวทางนี้คือการขาดข้อมูลคาดการณ์เกี่ยวกับขอบเขตที่คู่แข่งรายใดรายหนึ่งสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพของตนได้
โดยสรุปในส่วนนี้ เราทราบว่าโดยการวิเคราะห์และประมวลผลผลการศึกษากิจกรรมของคู่แข่งทุกด้าน จะใช้เพื่อพิจารณาว่ารายการใดสามารถแข่งขันด้วยและใครไม่ควรมีส่วนร่วมในการแข่งขัน เพื่อวัตถุประสงค์ของ การเลือกกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพสำหรับกิจกรรมทางการตลาด . ต่อไปเราจะวิเคราะห์ความสามารถในการแข่งขันกับตัวอย่างขององค์กรที่แท้จริง
