Матрица ответственности проекта
Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто - непосредственно реализовать принятую резолюцию.
Или что-то, что нужно сделать для достижения вышеупомянутой цели изменения. Что конкретно команда проекта «физически» осознает и для которой она несет прямую ответственность. Однако следует иметь в виду, что результаты как таковые сами по себе не являются добавленной стоимостью, и сами по себе сами не являются достаточными обоснованиями для их реализации - такова цель проекта.
Если мы правильно сформулировали цель так, чтобы она не определяла способ ее достижения, то мы можем сравнить разные варианты достижения одной цели с выходного уровня. Здесь может быть представлен набор выходов. На четвертом уровне логической структуры перечислены входы нашего проекта. Это основные группы мероприятий, которые оказывают решающее влияние на реализацию конкретных результатов или они должны быть выполнены для достижения вышеупомянутых результатов.
Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.
Это основные показатели для логической структуры. В колонке объективно проверяемых выходных и целевых указателей необходимо указать значение, которое мы хотим достичь на момент завершения проекта, и о достижении которого мы можем заявить о выполнении данного вопроса.
В колонке индикаторов объективно проверяемой пользы следует упомянуть ценность, которую следует оценивать в контексте более широкой структуры, и ее необходимо определить, когда они должны быть проверены. Недостаточно указать, что «что» будет индикатором, и нам нужно установить соответствующее значение.
Построение матрицы ответственности
Перечислить основные работы проекта.
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 ИСР ), но с достаточной степенью детализации для обеспечения возможности указывать разные роли, необходимые для выполнения этих работ. Когда речь идет о крупных проектах и программах, может возникнуть необходимость разработать несколько матриц ответственности с различной степенью детализации.
Для каждой точки в первом столбце таблицы оптимально должно быть как минимум два потенциально независимых индикатора, которые должны быть измеримыми. Если мы измеряем только один аспект, может возникнуть искажение. Например, если у нас есть проект, направленный на повышение качества преподавания в средней школе и измерение его цели только по количеству людей, заинтересованных в учебе, изменение числа может также быть связано с другими причинами или ухудшением качества преподавания и сокращения требований студентов - контрпродуктивным для наших усилий.
Перечислить группы/роли внутри проектной команды.
По горизонтали в матрице перечисляются группы/ роли внутри проектной команды. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности группы/роли, а не имена и фамилии отдельных членов коллектива. Персональное закрепление проектных работ производится позднее, на этапе разработки расписания проекта .
Поэтому есть и другие, другие показатели, которые докажут наш эффект. В столбце Метод проверки указывается, как будут идентифицироваться индикаторы, кто отвечает за проверку, какие затраты и время проверки требуют, когда индикатор будет проверен и как он будет документирован.
Вывод всех измерений должен быть оптимальным документом печати и подписи, предпочтительно независимым органом или, по меньшей мере, независимым организационным подразделением. Метод проверки очень часто является соглашением между организацией-заказчиком и поставщиком о любом соответствующем упрощении, поскольку получение очень точных результатов может быть нереалистичным.
Закодировать матрицу ответственности .
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
Как видно из вышесказанного, логическая структура не упорядочена случайным образом, а порядок строк выражает причинную связь. Например, при определении цели проекта, а затем результатов, необходимых для его достижения, мы в основном говорим: если мы производим результаты, то мы должны достичь цели. Таким образом, мы произносим гипотезу: когда выходы, то цель, которая является определенным предсказанием, которое содержит элемент неопределенности.
Тем не менее, не может быть 100% уверенности, что это будет так, потому что во время автобуса или автобуса в офис может случиться много других событий. Если мы предложим логическую структуру для проекта, мы произносим следующие гипотезы. Однако сформулированные выше гипотезы слишком просты. Всякий раз, когда мы что-то определяем, мы должны учитывать степень неопределенности. Поэтому уместно найти и четко определить основные области неопределенности, содержащиеся в наших гипотезах.
|
Таблица 6.1. Условные обозначения матрицы ответственности (RACI) |
||||||
|
Обозначение |
Расшифровка |
Описание |
||||
|
Исполнитель (Responsible) |
Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя Например, если мы рассмотрим пример поездки на работу, мы, вероятно, предположим, что автобус находится в хорошем техническом состоянии, нет аварии и прибывает в пункт назначения в соответствии с расписанием. Поэтому наши гипотезы должны быть расширены за счет допущений. И когда автобус не сломается. И когда нет пробки. В качестве предпосылки всегда воспринимаются факторы и влияния, которых у нас нет, поскольку руководители проектов находятся под контролем, и в то же время это «необходимое состояние мира». Логическая структура учитывает их и составляет неотъемлемую часть проектного предложения. |
|||||
|
Утверждающий (Accountable) |
Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный |
|||||
|
Согласующий (Consulted) |
Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер Поле Предварительные требования в основном не заполняются в первой строке или не указаны предположения о долгосрочных преимуществах. Вместо этого поля логическая структура обычно обогащается пятой строкой со значением «предварительное условие», в котором перечислены элементы, которые необходимо выполнить, чтобы вся остальная часть таблицы была рассмотрена. Например, предположение, что проект преуспеет в процедуре предоставления гранта и обеспечит его финансирование. В строке основных видов деятельности второе поле обычно перечисляет ресурсы, необходимые для реализации данной группы мероприятий, а в третьей области - приблизительная оценка интенсивности времени реализации данной группы мероприятий, чтобы эта линия логической структуры всесторонне охватывала необходимые ресурсы для реализации результатов. Интенсивность времени может быть определена либо по обычно прогнозируемой трудности, либо как определение интервала, в котором мы предполагаем реализацию данной группы действий. |
|||||
|
Наблюдатель (Informed) |
Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер |
|||||
|
Таблица 6.2. Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом |
||||||
|
Функциональные обязанности Примечание. Иногда, в логической структуре, все еще очень специфично то, что не будет решено в данном проекте. Например: «При строительстве этого здания дорога доступа не будет решена». Это дополнение используется для указания границ проекта и может быть рекомендовано только. Затем логический кадр можно читать следующим образом. Если предварительные условия выполняются, мы можем выполнять действия. Они при определенных предположениях приведут к выводам, которые при определенных предположениях приводят к целевому состоянию, которое при определенных обстоятельствах в соответствии с предполагаемыми преимуществами способствует и поддерживает их. |
Куратор проекта (Спонсор) |
Руководитель проекта |
Архитектор системы |
Администратор проекта |
||
|
Планирование | ||||||
|
Разработка и периодическая актуализация плана Как вы можете видеть, создание логической структуры должно также приводить к вопросам об устойчивости, преимуществах и значении проекта и избегать неэффективных инвестиций. Матричная организационная структура, вероятно, является наиболее распространенной организацией в большинстве организаций. Принцип заключается в том, чтобы освободить людей для проекта только на ограниченный период времени или на неполный рабочий день, и в противном случае оставить их как часть линейного устройства. Поэтому отдельные члены проектных групп остаются в своих постоянных функциональных позициях в рамках существующей организационной структуры, в которой они выполняют как рутинные, так и проектные задачи. | ||||||
|
Утверждение плана | ||||||
|
Управление командой проекта | ||||||
|
Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта Организации часто называют пулами ресурсов - пулами ресурсов. Таким образом, матричная организационная структура делит полномочия на выпуск заказов и принимает решения между линейными менеджерами и руководителями проектов. Тогда создание организационной среды и координация проектов является ответственностью высшего руководства, которое часто делегирует эту ответственность ответственному за систему управления проектами организации от профессиональных директоров или специалистов, например, менеджер портфеля. Одним из узких мест в использовании организационной структуры матрицы является разделение обязанностей и полномочий между проектами и традиционными менеджерами. Мы говорим о слабой или сильной матричной структуре, являющейся краевыми случаями данного типа структуры, среди которых существует много разных вариантов. Пригодность довольно сильной или довольно слабой структуры матрицы во многом зависит от типа организации и ее направленности. | ||||||
|
Формирование команды проекта | ||||||
|
Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС | ||||||
|
Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта Если он или она имеет большую часть линейного менеджера, это слабая матричная структура, которая немного отличается от традиционной линейной структуры. У менеджера проекта есть только ограниченная компетенция, и его роль довольно сложная. Он только играет роль переговорщика с заявителем в отношении линейных менеджеров. Члены команды в основном руководствуются интересами своего раздела, и цели проекта не так много запоминаются. Противоположная крайность - так называемая сильная матричная структура. Линейные менеджеры обладают ограниченными полномочиями, и почти вся работа управляется, а руководители проекта составляют проект. Линейные менеджеры здесь играют роль менеджеров ресурсов. Они обеспечат своих людей необходимым оборудованием, соответствующей подготовкой и даже лучшими людьми для работы над проектами. Заработки для отдельных членов команды обычно решаются руководителями проектов. | ||||||
|
Непосредственное руководство Командой проекта | ||||||
|
Формирование предложений по стимулированию Команды проекта | ||||||
|
Обеспечение стимулирования Команды проекта Определенные опасности в сильной матричной структуре - чрезмерное, неэффективное использование ресурсов руководителями проектов, что снижает эффективность всей организации. Если говорить буквально, каждый руководитель проекта пинает свой песок и предпочитает свои проекты другим проектам, потому что его, конечно, оценивают на основе успеха его проектов. Эта опасность реальна; хорошие руководители проектов - это не просто люди, оснащенные необходимыми знаниями и обучением, но и ведущие личности с сильными амбициями и стремлением к успеху. | ||||||
|
Организация выполнения работ | ||||||
|
Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта | ||||||
|
Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта Для этого необходим хорошо функционирующий механизм управления на верхнем уровне. Например, это может быть один из членов высшего руководства данной организации, чья ответственность заключается в координации всех проектов и менеджеров проектов компании - уже упомянутого менеджера портфеля. Процедуры и методы подготовки бизнес-проектов. Принципы и методы планирования и управления реализацией проекта. Интеграция и управление проектами. Управление временем, груз, ресурсы, качество, человеческие ресурсы, связь, риски. Тема включена в следующие учебные планы. | ||||||
|
Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС | ||||||
|
Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта Зачем быть социально ответственным бизнесом. Многие предприниматели хорошо знают, что нужно поступать правильно. Вести себя серьезно по отношению к нашим клиентам и партнерам, чтобы продолжать наше мастерство по добрососедским отношениям для защиты окружающей среды и многих других. Потому что такое поведение принесет пользу и бизнесу. В последнее время существуют другие причины для ответственного бизнеса, такие как давление и ожидания от клиентов, местных сообществ, правительств, банков, кредиторов и страховых компаний. Ответственный бизнес означает заниматься бизнесом, думая о социальных и экологических интересах: интеграции социальных и экологических аспектов в деятельность, ориентированную на прибыль. Ответственное предприятие отвечает требованиям не только клиентов, но и других людей, с которыми они работают в своей деятельности, таких как сотрудники, поставщики и местные сообщества. Это положительно влияет на все общество и направляет его влияние на окружающую среду. | ||||||
|
Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта | ||||||
|
Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами | ||||||
|
Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта | ||||||
|
Контроль хода выполнения проекта | ||||||
|
Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта | ||||||
|
Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта | ||||||
|
Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта | ||||||
|
Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС | ||||||
|
Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта | ||||||
На коды, используемые в матрице ответственности , каких-либо ограничений не существует, но наибольшее распространение получил метод RACI (Responsible (R), Accountable (A), Consulted (C), Informed(I)), в котором приведено описание соответствующих кодов.
Инициировать использование матрицы и включить процедуру использования матрицы ответственности в документ "План управления проектом ".
После утверждения матрицы ответственности все дальнейшие изменения в ней должны проходить через процедуру интегрированного управления изменениями при участии авторов первоначальной версии.
Преимущество использования структурированного подхода к изменению матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте.
В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
Закрепление функций и полномочий в проекте
Ранее в разделе, посвященному формированию устава проекта, мы уже кратко описывали характер ролей и основные должностные инструкции членов группы управления проектом. В данном же разделе мы подробно рассмотрим этот аспект и сформируем более детальный список функций и полномочий для каждой из упомянутых ниже ролей.
Куратор проекта (спонсор) - проектная роль должностного лица, отвечающего за стратегическое управление ходом реализации проекта. Куратор принимает решение по стратегическим вопросам проекта, осуществляет утверждение основных изменений в объеме работ , сроках, этапах, в бюджете проекта, находящихся вне компетенции руководителя проекта. Как правило, куратором проекта (спонсором) является менеджер высшего звена организации.
Основные функции:
общее руководство ходом реализации проекта;
обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта, обеспечение финансирования работ;
рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта;
получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта;
управление изменениями базовых параметров проекта и решение проблем, находящихся вне компетенции руководителя проекта.
Основные полномочия :
утверждение целей проекта;
согласование назначения руководителя проекта;
утверждение общего плана и бюджета проекта;
получение от руководителя проекта сводной отчетности о ходе его выполнения;
принятие принципиальных решений при возникновении критических изменений, влияющих на сроки, стоимость и качество результатов проекта.
Руководитель проекта - проектная роль должностного лица, ответственного за управление проектом .Руководитель проекта непосредственно отвечает за достижение целей проекта в рамках выделенного бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.
Основные функции:
формирование команды проекта и команды управления проектом;
планирование, организация и контроль выполнения работ по достижению целей проекта с требуемыми качеством, затратами и в заданный срок;
распределение ресурсов проекта и организация взаимодействия команды проекта в процессе его выполнения;
организация взаимодействия с заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта;
учет фактических затрат ресурсов по исполнению проекта;
формирование и предоставление куратору отчетности по проекту.
Основные полномочия :
назначение задач команде проекта (отдельным ее членам) и контроль их выполнения;
требование от команды проекта выполнения своих ролевых функций;
подтверждение или отклонение отчетов о фактических затратах исполнителей проекта;
обоснование необходимости и запрос куратору проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект;
обращение к куратору за поддержкой в случае необходимости.
Архитектор системы - проектная роль должностного лица, отвечающего за предметную область проекта. Архитектор системы подчиняется непосредственно руководителю проекта.
Архитектор системы непосредственно отвечает за разработку информационной системы в соответствии с плановыми сроками проекта и с заданным уровнем качества.
На роль архитектора системы назначается специалист, наиболее компетентный по внедряемой информационной системе. Архитектор системы должен знать методологии и технологии построения ИС, стандарты и нормативные документы в области проектирования и создания ИС, разработки и оформления технической документации.
Основные функции:
определение состава, продолжительности и технологии выполнения работ по разработке и внедрению информационной системы;
определение ресурсов, которые необходимы для разработки и внедрения ИС в рамках, заданных условиями проекта;
определение квалификационных требований и состава рабочих групп специалистов по направлениям деятельности, распределение их по задачам, организация работ и верификация результатов в процессе реализации проекта;
обеспечение целостности функциональной архитектуры внедряемой информационной системы;
организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта;
планирование и согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта;
формирование и предоставление руководителю проекта необходимой отчетности;
анализ хода выполнения и промежуточных результатов создания ИС;
организация, проведение и документирование процедур передачи заказчику разработанной ИС.
Основные полномочия :
участие в календарном планировании работ по созданию ИС;
назначение задач рабочим группам проекта и контроль их выполнения;
требование от исполнителей качественного выполнения порученных задач и своевременной информации о возникающих проблемах;
обоснование необходимости и запрос руководителю проекта на выделение дополнительных ресурсов на проект.
Администратор проекта - проектная роль должностного лица, отвечающего за информационное обеспечение руководителя проекта, организацию и ведение документооборота по проекту. Администратор проекта функционально закрепляется за конкретным проектом и подчиняется непосредственно руководителю проекта.
Основные функции:
обеспечение руководителя проекта структурированной информацией, дающей возможность контроля проекта, планов, ресурсов и приоритетов;
ведение протоколов совещаний;
обеспечение своевременной подготовки, движения и архивации документов по проекту.
Основные полномочия :
передача и получение от участников проекта необходимой документации по проекту;
контроль соблюдения участниками проекта установленной системы документооборота;
требование от конкретных исполнителей по проекту оперативной информации и отчетов о ходе работ по проекту.
Для того чтобы закрепить функции и обязанности по проекту, составляют ролевые инструкции или положение по проектной роли . В ролевой инструкции должно быть определено следующее:
какие цели стоят перед сотрудником, назначенным на данную роль;
кому подчиняется сотрудник, назначенный на ту или иную роль;
каковы его функции, обязанности, полномочия .
Крайне важное замечание, высказываемое многими экспертами, состоит в том, что определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом факторов внешней среды предприятия. Втабл. 6.3 приведены примеры возможного влияния организационных, технических, межличностных, политических и прочих факторов на процесс планирования команды проекта.
|
Таблица 6.3. Влияние факторов внешней среды на планирование команды проекта |
|
|
Факторы внешней среды |
Влияние на определение ролей команды и ответственности |
|
Организационные |
Взаимоотношения организаций или отделов, участвующих в проекте, механизмы взаимодействия между ними |
|
Технические |
Навыки и специальности, необходимые для выполнения проекта, необходимость обеспечения координации между языками программного обеспечения, наличие специфических сложностей при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой |
|
Межличностные |
Официальные и неофициальные отношения между потенциальными членами команды проекта, их должностные обязанности. Культурные или языковые различия между членами команды, которые могут оказать влияние на их рабочие взаимоотношения |
|
Политические |
Цели и интересы потенциальных членов команды проекта, люди (или группы людей), которые имеют неформальное влияние в областях, представляющих важность для проекта, существование неформальных связей между потенциальными участниками проекта |
На этапе планирования для каждой роли должен быть определен список навыков, необходимых членам команды проекта. Для разработки списка рекомендуется использовать реестр навыков - список категорий и компонентов навыков для определенного класса команды исполнителей проекта (см.табл. 6.4 ).
Для обеспечения анализа совокупностей навыков компоненты группируются в четыре категории: технические навыки, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого навыка отмечаются рейтинг критичности и рейтинг способностей [12 ]. Для оценки рейтинга принято использовать 4-балльную шкалу (см. табл. 6.5 ).
|
Таблица 6.4. Реестр навыков для команды исполнителей проекта |
|
|
Технические навыки Умение управлять проектом и его технологией Оказание помощи в разрешении проблем проекта Взаимодействие с техническим персоналом Участие в достижении компромиссов Понимание тенденций Понимание основных задач маркетинга Наличие навыков системного анализа |
Навыки межличностного общения и лидерства Оказание помощи в решении проблем Построение многофункциональной команды Определение целей Получение поддержки высшего руководства Мотивация членов команды Управление конфликтами |
|
Административные навыки Привлечение уникальных специалистов Навыки эффективного общения Умение делегировать полномочия Ведение переговоров с целью обеспечения ресурсами Календарное планирование Понимание политик и рабочих процедур Сотрудничество с другими проектными командами |
Стратегические навыки Стратегическое планирование Принятие стратегических решений Умение работать в условиях риска Умение лидировать |
Реестры навыков
Реестры навыков должны быть составлены для каждого класса персонала, как, например, для руководителя проекта, системного архитектора, специалиста по качеству. Критичность навыков для руководителя проекта определяется во многом масштабом проекта и организационной структурой проекта. Наибольшими полномочиями наделен руководитель проекта в проектных организационных структурах, и следовательно, к нему должны предъявляться самые высокие требования. Список навыков может быть определен на основе профессиональных стандартов в области информационных технологий. Распределение навыков зависит от уровня административной ответственности. Рейтинг критичности смещается от "технических" в сторону "административных", а затем в сторону "межличностного общения" и "стратегических навыков" по мере роста административной ответственности. Следует подчеркнуть важность навыков межличностного общения. Команда проекта может многократно снизить количество возникающих проблем и повысить взаимодействие сотрудников, если будет понимать настроение членов команды проекта, предвидеть их действия, внимательно выслушивать и признавать их мнение и решать их проблемы. Для управления командой проекта и работы в проекте такие навыки, как умение сопереживать, оказывать влияние, творческий подход к работе и способность облегчать работу группы, приобретают значение ценных активов. После того как реестр сформирован, он может быть использован с минимальной точной подстройкой к новой проектной ситуации
Пример разработки реестра навыков
Ниже (табл. 6.5 , табл. 6.6 ) выделены категории навыков для консультантов и менеджеров проектов: технические, административные, навыки межличностного общения, стратегические навыки. Для каждого консультанта (как при приеме на работу, так и при зачислении в команду проекта) необходимо проводить оценку навыков по шкале 1-4 ("плохо", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично" соответственно)
Стоит подробно остановиться на том, каким образом оценивать технические компетенции консультантов компании. Это наиболее важные навыки, которые необходимо учитывать при планировании сотрудников на проекты.
Аннотация: Определение ролей проекта. Матрица ответственности проекта. Построение матрицы ответственности. Закрепление функций и полномочий в проекте. Реестры навыков.
Определение ролей проекта
При распределении ролей и ответственности, необходимых для выполнения проекта, следует учитывать следующие моменты.
- управление ресурсами проекта, в том числе:
- определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов;
- подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
- утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
- оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов;
- управление сроками выполнения проекта, в том числе:
- подготовка плана работ проекта;
- контроль над выполнением проекта;
- подготовка отчетов о ходе работ проекта;
- управление качеством проекта, в том числе:
- контроль соответствия разрабатываемых проектных решений техническому заданию;
- организация экспертизы проектных решений;
- управление рисками проекта, в том числе:
- анализ рисков проекта;
- разработка планов мероприятий по снижению рисков;
- реализация мероприятий по снижению рисков;
- управление проблемами проекта, в том числе:
- анализ проблем проекта;
- разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
- реализация мероприятий по разрешению проблем проекта;
- контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
- согласование отчетов о ходе работ;
- контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
- контроль документирования проектных результатов.
В состав команды проекта входят не только команда управления проектом, но и исполнители проекта. Примеры проектных ролей исполнителей, характерных для IT-проектов: функциональный архитектор , функциональный консультант, разработчик, администратор ИС, тестировщик , менеджер по качеству, системный аналитик . В проекте один член команды может выступать одновременно в нескольких ролях. Совмещение ролей часто встречается в небольших проектах, что позволяет снизить накладные расходы проекта. Но не все роли можно совмещать, поскольку подобное совмещение может затруднить контроль и оценку результатов проекта. Допускается совмещение таких проектных ролей , как руководитель проекта и администратор проекта, функциональный архитектор и функциональный консультант, функциональный консультант и аналитик , менеджер разработки и разработчик, менеджер по качеству и тестировщик . Но не следует совмещать роли менеджера по качеству и разработчика, руководителя проекта и разработчика, тестировщика и разработчика.
На стадии планирования в рамках процесса управления человеческими ресурсами не предусматривается долгосрочное планирование, а составляется план для реализации первого этапа проекта. Основными задачами являются разработка организационной структуры проекта и подбор персонала.
Работа по планированию организационной структуры проводится менеджером проекта со стороны исполнителя совместно с менеджером со стороны заказчика. Путем переговоров достигается соглашение об уровне, на котором должно производиться утверждение выделяемых ресурсов заказчика и обсуждение требований к членам команды исполнителя. Администратор проекта фиксирует результаты переговоров.
Иерархические организационные диаграммы являются простым и наглядным инструментом для определения иерархии подотчетности, начиная с нижнего уровня организации до руководителя проекта.
Существуют различные форматы документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, например, иерархический, матричный или текстовый. Независимо от формата документирования организационные диаграммы позволяют для каждого пакета работ назначить ответственного за его исполнение , а также обеспечивают понимание своей роли и ответственности каждым членом команды.
На рис. 6.1 представлен пример организационной структуры проекта, документирования распределения ролей и ответственности членов команды проекта, выполненного в виде организационной структуры. Организационная структура является иерархической организационной схемой существующих подразделений организации (отделов, групп или команд). Под каждым отделом указывается список операций проекта или пакета работ . Таким образом можно увидеть закрепление ответственности в проекте для данного функционального отдела (например, отдела информационных технологий или отдела закупок) в одном месте рядом с названием отдела.
Матрица ответственности проекта
Для отражения иерархии подотчетности на проекте и указания обязанностей каждой из групп, входящих в проектную команду, в документ описания содержания проекта рекомендуется включить матрицу ответственности , наиболее распространенный вариант которой известен как RACI-матрица. Использование данного инструмента особенно актуально в ситуации, когда проектная команда состоит из представителей различных юридических лиц (например, типичная команда на проекте внедрения КИС включает в себя сотрудников заказчика, генерального подрядчика и субподрядчиков). Матрица ответственности решает задачу демонстрации межорганизационного или межгруппового взаимодействия и, как следствие, позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают в проектах между подразделениями и организациями из-за неясности, к кому следует обращаться по тем или иным вопросам и кто должен принимать по ним решение, а кто - непосредственно реализовать принятую резолюцию.
Важно как можно раньше произвести размежевание всех формальных полномочий , прав и обязанностей, пока команда проекта еще не приступила к активной работе. В противном случае, когда у сотрудников сложится собственное представление о своем месте в проекте, расхождения во мнениях по этим вопросам могут перерасти в затяжные конфликты и оказать значительное негативное влияние на график выполнения проекта.
Построение матрицы ответственности
- Перечислить основные работы проекта.
По вертикали в матрице отражаются только основные работы проекта (не ниже уровня 2-3 матрицу ответственности .
С помощью кодов в ячейках на пересечении соответствующих столбцов с ролями и строк с работами проекта указать степень участия, формальные полномочия и распределение ответственности за выполнение каждой операции. Четкое указание разных уровней формальных полномочий бывает особенно полезно в ситуации, когда множество членов проектной команды желает предъявить особые требования к проекту.
Таблица 6.1. Условные обозначения матрицы ответственности (RACI)
Обозначение Расшифровка Описание Исп. (R) Исполнитель (Responsible) Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя Утв. (A) Утверждающий (Accountable) Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный Cогл. (C) Согласующий (Consulted) Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер Н. (I) Наблюдатель (Informed) Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер Таблица 6.2. Распределение функциональных обязанностей команды управления проектом
Функциональные обязанности Куратор проекта (Спонсор) Руководитель проекта Архитектор системы Администратор проекта Планирование Разработка и периодическая актуализация плана + + Утверждение плана + Управление командой проекта Назначение сотрудника на роль Руководителя проекта + Формирование команды проекта + Определение квалификационных требова ний и состава рабочих групп специалистов по функциональности ИС + Обеспечение выделения необходимых ресурсов для выполнения проекта + Непосредственное руководство Командой проекта + Формирование предложений по стимулированию Команды проекта + Обеспечение стимулирования Команды проекта + Организация выполнения работ Организация взаимодействия с Заказчиком и обеспечение всех необходимых коммуникационных связей с другими участниками проекта + Организация подготовки, согласования и утверждения всей технической документации, необходимой для создания ИС в рамках проекта + Организация, проведение и документирование процедур передачи Заказчику разработанной ИС + + Рассмотрение и утверждение регламентирующих документов, необходимых для организации и выполнения проекта + Ведение организационно-распорядительной и отчетной документации. Поддержание в актуальном состоянии списка команды проекта + Обеспечение команды проекта необходимыми информационными материалами + Материально-техническое и хозяйственное обеспечение команды проекта + Контроль хода выполнения проекта Организация и проведение совещаний по обсуждению хода работ проекта + Подготовка и предоставление Куратору отчетов о ходе работ проекта + Получение и анализ сводной отчетности о ходе реализации проекта + Контроль соответствия результатов проекта Техническому заданию на разработку ИС + Согласование фактических трудозатрат специалистов при исполнении проекта + + матрицы ответственности состоит в том, что руководитель проекта получает актуальный документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций, касающихся распределения полномочий в проекте. В частности, матрица ответственности может быть использована для распределения основных функциональных обязанностей. Так, в табл. 6.2 в левом столбце перечислены функциональные обязанности, соответствующие проектным работам, список которых составлен на основе используемой методологии и накопленного проектного опыта, а в правую часть таблицы вносится отметка о степени ответственности и участия каждого из члена группы управления проектом в исполнении соответствующей функции.
